Comme chacun sait, les réorganisations majeures d'entreprises ont été légion pendant la dernière décennie. Avec l'avènement de l'automation dans de nombreux secteurs industriels, de profonds chambardements ont eu lieu et, bien souvent, la main-d'œuvre a écopé sans que les usines touchées en sortent vraiment gagnantes. La révolution industrielle ne pouvait tenir lieu de modèle, les contextes économiques et sociaux ont complètement transformé la donne. Il fallait inventer pour s'en sortir. Au fil des essais et des erreurs, de nombreuses entreprises ont fermé leurs portes, faute de s'adapter. Quelque part pourtant, une idée a germé, un projet est né, des gens se sont consultés et y ont travaillé avec passion. Résultat: une usine qui fonctionne à plein rendement, un personnel compétent, fier de ses acquis et ayant développé un profond sentiment d'appartenance, un syndicat satisfait et partie prenante, un service des ressources humaines qui fonctionne à la mesure de son immense potentiel. On croit rêver. Cette fois, pas de réveil brutal, cette histoire existe bel et bien. La voici.

Après deux (2) réorganisations majeures au cours desquelles on avait procédé à des réductions de main-d'œuvre et mis en application un programme d'incitation à la retraite, le climat demeurait incertain chez Avenor (qui allait devenir Cartons St-Laurent et ensuite être acquise par Smurfit-Stone). L'avenir allait confirmer les inquiétudes. En effet, ces mesures n'ayant pas produit les effets escomptés, la société, alors partenaire de Produits forestiers canadiens, était acculée à la fermeture. C'est alors, en 1993, que quelques-uns de ses dirigeants ont tourné le dos à l'échec. La nouvelle société a d'abord réalisé l'inventaire exhaustif des gains qu'elle devait réaliser pour sortir gagnante de cette transaction. D'une part, elle devait rendre ses employés plus productifs. Pour ce faire, elle souhaitait implanter un système de gestion de la formation uniquement axé sur l'analyse des besoins. Sans le langage des personnes mandatées, "productif" n'avait rien du terme vague de la sempiternelle recette de gestion. Il était clair qu'il fallait augmenter le temps consacré par les employés à leurs tâches et qu'il devenait conséquemment indispensable d'éliminer les problèmes qu'entraînaient des faiblesses sur le plan des habiletés: bris et rejets, lacunes quant à la qualité, etc. D'autre part, pour les gens de Cartons St-Laurent (qui avait succédé entre-temps à Avenor), il était essentiel que des gains observables et mesurables justifient les mesures entreprises. On exigeait une équipe formée à 100%, qui fonctionnerait selon des règles techniques reconnues.

Une mission aussi clairement définie et aussi exigeante devait avoir pour fondement une valeur première qui susciterait l'engagement de toutes les parties impliquées. L'accès pleinement démocratique des employés à l'information et à une description ordonnée des habiletés requises par leurs postes allait devenir la pierre angulaire du projet. De là, chacun pourrait comparer et constater, dans la même perspective, les connaissances et compétences qu'il fallait acquérir.

Monsieur Jules Morissette, nommé directeur des ressources humaines en 1993, est devenu le maître d'œuvre de cet important projet. Il a choisi d'aborder la situation avec le réalisme des grands professionnels. Son diagnostic: un système de formation traditionnel et non à la mesure du défi à relever. De cette constatation et des pourparlers avec HUMENG International Inc. est née une vision: une formation sur mesure, fondée sur le profil des connaissances de l'employé superposé au profil des connaissances nécessaires à l'accomplissement optimal des tâches liées à son poste. Le principe en est simple, les disparités sont autant de lacunes à combler. Un tour d'horizon des ressources disponibles a démontré que le modèle imaginé n'existait que théoriquement, qu'il fallait se mettre à la tâche et le concrétiser. Dès lors, l'objet de la recherche est devenu, faute d'outils prêts à utiliser, une vision similaire, une connaissance des papetières et une expertise en formation.

L'énoncé de solution, tel qu'articulé par Jules Morissette, a trouvé son écho auprès de Ronald W. LaBrie de HUMENG International, entreprise se spécialisant dans la formation en entreprise et en gestion de la relève fondée en 1991.

D'entrée de jeu, monsieur LaBrie a constaté la désuétude et l'insuffisance du programme de formation dont il a tracé le portrait suivant: la formation était assurée de façon aléatoire, les moments choisis pour les sessions de formation ne reposaient sur aucune stratégie. Un système de parrainage évoluait dans une certaine structure, mais sans fondement systématique. Le parrain transmettait, à sa façon, ce qu'il avait appris. L'expérience démontre qu'après deux à trois générations d'une telle dynamique de formation, l'information communiquée est transformée jusqu'à devenir contraire aux normes de départ. De là, une productivité en baisse de la main-d'œuvre et, par suite, une productivité en baisse de produits vendables. En effet, la formation n'était qu'une activité et non un processus gagnant pour les joueurs clefs.

C'est donc dans un esprit de partenariat que Jules Morissette et Ronald W. LaBrie ont conjugué leurs efforts pour créer l'approche et l'outil qui a permis à Cartons St-Laurent de réaliser les gains escomptés: Transliaisons TL4, un logiciel suffisamment flexible et évolutif pour satisfaire toutes ces attentes. Grâce à cet outil de gestion du processus de formation, on mesure entre autres le taux d'habileté d'une personne relativement à un poste, le taux d'habileté de chacune des personnes du service par rapport à ce même poste et de toutes les personnes relativement à tous les postes du service. On obtient ainsi une courbe ascendante ou descendante des compétences effectives et réelles des individus relativement aux postes du service. L'outil était créé, mais encore restait-il à l'alimenter. Sans la collaboration totale des employés, Transliaisons TL4 n'aurait été qu'un dispositif inédit de plus.

Le savoir-faire de ses instigateurs a fait en sorte que le projet a gagné la faveur de tous. Ayant fait face à une suite de réorganisations éprouvantes, les employés ont perçu l'avènement de ce système comme un espoir de stabilité et de croissance. L'implantation a débuté au sein d'un service pilote dont le responsable était fermement convaincu des gains à réaliser et qui, comme tous les autres intervenants, ne laissait aucune place à la possibilité d'un échec. De l'employé au surintendant, tous ont été consultés avant l'approbation finale des profils de poste, tous ont été impliqués dans la rédaction des manuels de formation. C'est ainsi qu'un sentiment général d'appartenance s'est développé à l'égard de cette démarche. Tandis que les retombées positives de l'implantation gagnaient en notoriété, l'enthousiasme grandissait au sein de l'entreprise. Pour les employés, les avantages allaient au-delà de la formation et de l'efficacité.

La participation à ce projet innovateur et formateur a su raviver l'énergie créatrice et l'intérêt des employés qui occupaient les mêmes fonctions depuis plusieurs années; elle a permis aux gens de se découvrir de nouvelles habiletés, elle a ouvert la porte à des défis intéressants et a facilité l'exécution des tâches de chacun, de façon continue. En effet, un retour aux sources de formation est toujours possible puisque des contenus sont rattachés aux habiletés du profil de chaque poste que ce soit sous forme de procédures, de présentations, de formation traditionnelle ou de formation multimédia. Comme le soulignait Ronald W. LaBrie, dorénavant, tous ont accès à une formation au moment approprié et dans la mesure appropriée, en d'autres mots du "juste assez" et du "juste-à-temps".

Smurfit-Stone est devenue la référence en matière de formation. D'autres sociétés sollicitent des rencontres et adoptent la même voie. Lorsque les gens du service des ressources humaines ne peuvent se libérer, ce sont les représentants syndicaux qui communiquent, avec la même conviction, l'information à ce sujet aux visiteurs.

Quelques années se sont maintenant écoulées et tous se réjouissent des retombées, des gains à long terme de cette implantation dont on parle encore avec passion et fierté. Et pour cause! Jules Morissette veille toujours au poste et il constate que les bienfaits retirés de cette nouvelle orientation de formation semblent bien vouloir perdurer. Avec la responsabilisation et l'implication, une synergie s'est installée. Chacun s'autoévalue et se met au défi d'être plus performant. L'histoire prouve, encore une fois, que la pleine formation d'un employé ne peut que se refléter sur la qualité de son travail. Les gains sont manifestes pour tous.

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