Études de cas

Chez HumEng, chaque projet est unique. Voici quelques études de cas qui démontrent comment nous nous impliquons dans la réussite des projets de nos clients.

Développement des compétences chez Norampac Cabano (Cascades)

Contexte

L’usine de Norampac – Cabano sollicite l’aide de HumEng pour mettre en place une structure de formation pour ses opérateurs de machine à papier. Elle veut participer activement dans le processus et devenir plus autonome dans le développement de documents de formation (procédures d’opération/entretien standards) avec ses opérateurs-clés.

Notre proposition

En tenant compte des objectifs de l’usine, HumEng propose les activités suivantes pour supporter l’implantation de la structure de formation pour les opérateurs:

  1. Développement de profils de compétences pour les postes clés
  2. Identification des outils de formation à développer pour supporter les compétences critiques des profils de postes
  3. Production d’activités e-learning génériques sur le processus de production de papier
  4. Développement de procédures d’opération/entretien standards (meilleures pratiques de l’usine)
  5. Coaching des gestionnaires, superviseurs et formateurs sur le processus de formation et sur leurs responsabilités

Plan d’action

Stratégie mixte avec l’utilisation de procédures d’opération/entretien standards, de formation en ligne et d’entraînement structuré.

Quelques résultats

  • La mise en place et le suivi des éléments du programme (disponibilité du coach, heures de e-learning, documentation à jour) sont faits de façon plus disciplinée et organisée.
  • Pour un investissement comparable, Norampac a plus de temps de formation, des coaches à temps plein, des modules e-learning, des procédures et documents de support à jour, etc.
  • Procédures documentées qui ont permis la standardisation des pratiques de travail
  • Les connaissances théoriques ont grandement augmenté le niveau de compréhension des opérateurs et leurs compétences de résolution de problèmes opérationnels
  • La durée totale de la formation pour un poste est similaire à la durée avant le projet, mais les opérateurs sont maintenant beaucoup plus compétents et efficaces lors des interventions
  • La formation des opérateurs est suivie et documentée
La gestion des compétences et le e-learning chez DuPont, Surfaces Zodiaq®

Sans titre

Contexte

DuPont, division des surfaces Zodiaq®, fabrique des dalles d’aggloméré de quartz de haute qualité. Ces dalles sont utilisées dans des applications sur des comptoirs, des murs, etc., à des fins commerciales et résidentielles. L’entreprise, située à Thetford Mines, au Québec, compte une centaine d’employés de production.

En 2003, pour demeurer compétitive, elle devait accroître sa productivité tout en assurant une diminution des rejets. Les employés devaient donc avoir les compétences nécessaires pour exécuter leurs tâches de façon sécuritaire, efficace et constante. Les meilleures pratiques de travail devaient être bien documentées et communiquées aux employés.

Notre proposition

La direction de l’usine décida de créer un partenariat avec HumEng pour implanter un processus de gestion des compétences afin de cibler efficacement les investissements en formation et d’augmenter la productivité.

Plan d’action

Les responsables de la formation chez DuPont et les spécialistes de HumEng procédèrent à :

  • l’implantation d’un logiciel de gestion des compétences et de la formation, qui inclue également la fonction « Reconnaissance des compétences »
  • la production de profils de compétences pour les 13 postes qui ont un impact direct sur la qualité du produit et qui ont été identifiés comme étant prioritaires par le plan de relève
  • la production des profils de compétences des employés occupant ces 13 postes
  • la production de fiches techniques pratiques (formation pratique par la méthode «EDIC») pour les postes clés
  • la création d’activités de formation assistées par ordinateur portant sur la santé / sécurité et sur les postes d’opération. La direction a choisi ce type de formation afin de profiter de sa grande flexibilité, de son message constant, de son taux de rétention accru, etc.

Tous ces outils étaient complétés par une stratégie de communication adressée à tous les employés de tous les niveaux de l’organisation. DuPont Surfaces Zodiaq® ont créé une philosophie d’apprentissage pour tous.

Les directeurs de services ont reçu une formation sur l’utilisation du logiciel de gestion de la formation pour faire le suivi des compétences de leurs employés. Des formateurs furent choisis et formés à l’interne et les superviseurs, responsabilisés quant à la formation de leurs employés.

Quelques résultats

« Nous sommes très satisfaits des résultats à ce jour et sommes confiants que l’approche que nous avons adoptée sera déterminante dans l’atteinte de notre objectif de devenir une entreprise de taille mondiale. La croissance du savoir au sein de notre entreprise sera la clé de notre évolution et de notre longévité ». – Marc Triganne, directeur des ressources humaines

  • Malgré le fait que 42% des employés de l’usine n’avait jamais utilisé d’ordinateur, 96% des participants ont trouvé ce mode de formation de « Bon » à « Excellent ».

Tous ces efforts ont abouti à une reconnaissance régionale décernée par le Club d’administration du Canada, chapitre amiante. En effet, l’entreprise a reçu le prix Formation, Catégorie PME-Industrie, 15e Olympiades Commerciales et Industrielles 2003.

Avec tous ces efforts et une stratégie axée sur les compétences de ses employés, cette usine manufacturière dynamique a réussi à atteindre ses objectifs.

Une formation HACCP renouvelée dans une usine de production de carton alimentaire

Contexte

Une usine de production de carton alimentaire utilisait une présentation PowerPoint pour diffuser la formation BPF (bonnes pratiques de fabrication) et l’approche HACCP.

Puisque le contenu devait être actualisé, l’usine désirait profiter de l’occasion pour développer une version e-learning de la formation. C’est à ce moment-là que nos concepteurs sont entrés en jeu!

Notre proposition

  • Mise à jour du contenu existant sur les BPF
  • Médiatisation de la formation sur l’approche HACCP, les programmes préalables et les bonnes pratiques de fabrication (BPF)
  • Intégration de la formation e-learning, 100% mode asynchrone
  • Création du document PDF en anglais pour audits externes

Plan d’action

  • Les présentations permettent d’organiser l’information sur un sujet spécifique
  • Les études de cas permettent d’aborder des cas réels dans lesquels se trouvent des erreurs courantes et des éléments critiques
  • Des exemples détaillés à propos des BPF seront accompagnés de commentaires et de références explicites au contenu vu préalablement.

Résultats à prévoir

  • Uniformisation des bonnes pratiques de fabrication
  • Diminution des rejets
  • Possibilité pour les employés de faire l’évaluation finale une fois par année et de ne pas avoir à refaire toute la formation s’ils la réussissent.
E-learning chez Johnson & Johnson Inc.

Contexte

En 2000, Johnson & Johnson est l’un des plus grands fabricants de produits hygiéniques au monde avec 29,1 milliards de dollars (29 000 000 000 $) de ventes en 2000. La direction est persuadée qu’elle peut augmenter la productivité de ses usines en améliorant les compétences de ses employés.

Défi

Faciliter la diffusion de la formation et assurer la constance du message dans le temps, visant le respect des normes ISO, le cadenassage, etc.

Notre proposition

Adapter le contenu de Johnson & Johnson selon une approche axée sur l’apprenant et développer une série d’activités de formation interactive multimédia grâce à l’outil T-Prof de HumEng.

Plan d’action

Chaque activité de formation inclut des prétests, des exercices progressifs et des post-tests. Les résultats de chaque exercice ou test sont enregistrés et permettent au formateur de faire un suivi adéquat. Le système de gestion LMS (Learning Management System) est en effet complété par un suivi sur le plancher; des formateurs intégrés aux équipes assurent la mise en application des compétences acquises.

Résultats

Avec la formation disponible en mode juste-à-temps et juste assez, une réduction de 25 à 40% de la durée de la formation a été observée. De plus, la formation multimédia a suscité un intérêt grandissant.

Profils de poste chez Permacon

Contexte

L’entreprise produit des pavés de béton, des dalles et des bordures destinés aux travaux d’aménagement paysager. Une partie de l’opération de cette entreprise a un caractère saisonnier car, pour de multiples raisons, les travailleurs changent de postes presqu’à chaque saison.

Le poste d’opérateur de la Besser (un moule à pavés unis) a fait l’objet d’une attention particulière, puisque ce poste est crucial pour le mélange des produits et la fabrication des blocs, en plus de devoir rencontrer les normes de qualité exigées par le consommateur.

L’opération de la Besser inclut des procédures de départ, d’arrêt, d’ajustement, de changement de moule et de têtes, de vérification des paramètres de qualité, de cadenassage et d’entretien préventif.

Le temps d’apprentissage pour ce poste était d’approximativement six semaines et le système de formation en place était basé sur le jumelage et une documentation élémentaire. Les procédures d’opération variaient selon l’opérateur en place. La quantité de blocs produits variait significativement d’un quart à l’autre.

Défi

Il y avait principalement trois défis à surmonter:

  • Augmenter la production de blocs vendables par quart
  • Standardiser les procédures d’opération à travers les quarts
  • Optimiser les investissements en formation en accélérant l’acquisition de compétences par les employés

Notre proposition

Avec les employés de Permacon, HumEng a développé des profils de poste basés sur les connaissances des meilleurs opérateurs. Ces profils de compétences ont été développés en suivant le modèle DACUM modifié et ont été validés par les opérateurs et leurs contremaîtres.

Plan d’action

Les compétences liées aux savoirs, savoir-faire et savoir-être ont été identifiées pour chaque poste, et un module de formation fut développé pour chacun de ces postes de travail. Celui de l’opérateur de la Besser était basé sur les meilleures pratiques des opérateurs les plus performants, ainsi que sur des manuels techniques sur les équipements et des processus archivés.

Un opérateur pour chacun des postes a été choisi pour être le formateur (« coach ») des nouveaux opérateurs. Le processus de sélection de cet opérateur/formateur était basé sur des entrevues et des critères de sélection reconnus.

Deux employés, un qui n’avait pas opéré la Besser depuis trois ans et un qui était un homme à tout faire, se sont présentés au cours. Après trois jours de formation en classe et dans l’atelier de production, les deux candidats ont opéré la Besser sous surveillance. Après trois jours de « coaching » sur la machine, les deux employés pouvaient l’opérer seuls.

Résultats

Gains immédiats : en six jours de formation, nous avons rencontré et même dépassé les normes de production. Auparavant, il fallait six semaines de formation pour atteindre ces normes.

« La durée moyenne de l’entraînement à la tâche est maintenant de six jours alors qu’elle était précédemment de six semaines. Les employés ont aussi été sensibilisés à être plus productifs et plus rapidement, de façon à mieux assurer le succès de l’entreprise. » – Normand Préville, Directeur des opérations chez Permacon

Le guide du gérant du magasin chez UAP, une entreprise de distribution de pièces

Contexte

Cette entreprise distribue des pièces d’automobiles partout au Canada. Elle possède de nombreux centres de distribution et plusieurs centaines de magasins.

Défi

Définir comment les magasins devraient opérer et doter le gérant d’un outil de référence qui lui permettra de standardiser les services et la formation des employés, d’accroître son autonomie opérationnelle et de clarifier les liens du magasin avec les centres de distribution et le siège social.

Notre proposition

Conception et rédaction d’un Guide du gérant de magasin qui couvre tous les aspects du travail dans un magasin: ressources humaines, inventaires, ventes et marketing, comptabilité et services administratifs.

Plan d’action

Le guide est structuré de façon opérationnelle et divisé par département; il rencontre également les exigences ISO. Un magasin qui désire se conformer à la norme ISO 9002 n’a qu’un chapitre à ajouter et implanter, car le Guide « standard » rencontre déjà presque toutes les exigences de la norme.

Résultats

La structure mise en place par HumEng a amené une homogénéité des opérations à travers tous les magasins au Canada. Elle a permis la réplication des meilleures pratiques des gérants les plus performants.

La gestion des compétences dans une entreprise manufacturière de taille moyenne

Contexte

Cette entreprise manufacturière de taille moyenne est située au Québec. Au cours des 15 dernières années, elle a changé de propriétaire cinq fois. En 1995 – 1997, les propriétaires ont investi plus de 180 millions de dollars dans un projet de modernisation et réduit leur main-d’œuvre de façon substantielle, de 1100 à 650 employés.

Après :

  • l’analyse de la situation démographique,
  • avoir réalisé que le système de formation actuel ne pouvait pas rendre possible l’augmentation de la productivité nécessaire pour demeurer compétitif;
  • avoir pris conscience du besoin d’identifier et de documenter les meilleures pratiques afin de les transmettre aux nouveaux employés,

la direction de l’entreprise décida d’implanter une nouvelle structure de formation basée sur la gestion des compétences.

Défi

Les objectifs principaux établis par la direction afin de mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise étaient:

  • d’augmenter l’efficacité des machines à papier
  • de réduire les non-conformités

Ces objectifs ont été raffinés pour prendre en compte les enjeux de la production, de l’entretien, des ressources humaines et des syndicats.

Notre proposition

Partenariat avec HumEng et utilisation d’un logiciel de gestion de la formation pour gérer le processus.

La mise en place du processus est divisée en trois phases :

  1. Développement de profils de postes et d’équipements et « coaching » des joueurs clés
  2. Projet pilote dans un département clé
  3. Déploiement dans les autres départements

Quelques résultats

  • Identification et documentation des compétences requises pour chaque poste de travail et équipement important
  • Identification automatisée des besoins de formation en comparant les compétences des employés aux compétences identifiées comme étant nécessaires pour un travail
  • Meilleures pratiques par compétences identifiées, cristallisées et documentées
  • Compétences génériques transférables d’un poste à un autre, d’un département à un autre, d’un équipement à un autre
  • Taux de compétences trimestriels (par poste, département et équipement)
  • Prédiction des besoins de formation et des effectifs minimums afin de supporter le plan de relève
  • Documentation et gestion de la formation formelle et informelle par poste de travail
  • Centralisation de la préparation du budget de formation et décentralisation de l’exécution de la formation
  • Estimation des économies en coûts de formation pour les postes de production seulement : 1 968 000$
Kruger : La gestion des compétences

Contexte

L’usine de Kruger, Place Turcot, fabrique du carton composé à 100% de fibres récupérées. Cette usine de 180 employés est récipiendaire de plusieurs prix pour innovation. Elle est certifiée ISO 9001 et ISO 14001 et se dirige vers l’obtention de la spécification OHSAS 18001, un système international de gestion de la santé et de la sécurité au travail.

Défi

La direction de l’usine décida d’orienter le développement des ressources humaines vers la gestion des compétences. La nouvelle approche touche tous les employés de tous les niveaux de l’usine.

Afin de supporter leur plan stratégique, Kruger Place Turcot procède à l’implantation de l’approche de formation de Humeng.

Ce changement d’orientation a pour objectif de :

  • répondre aux exigences croissantes des clients
  • répondre aux normes ISO
  • augmenter la compétitivité
  • obtenir une qualité uniforme des produits et une plus grande productivité

Plan d’action

Le processus de formation est maintenant décentralisé et les superviseurs doivent faire le suivi de la formation. Les besoins et le budget de formation sont gérés par les départements et supportés par les ressources humaines.

Le système de gestion des compétences est axé sur l’écart entre le profil de compétences d’un poste et celui de la personne qui l’occupe. Cet écart se manifeste en savoir (ce qu’il faut faire) et en savoir-faire (comment il faut le faire).

L’objectif principal du système est de responsabiliser tous les employés et d’augmenter leurs connaissances jusqu’à un niveau qui leur permettra d’atteindre l’autonomie dans leur poste de travail.

Quelques résultats (1998-1999)

  • Amélioration de l’efficacité globale de 5%
  • Réduction du temps d’arrêt planifié de 0,2%
  • Réduction des casses de papier de 2,7%
  • Réduction des rejets de 1,8%
  • Réduction du déclassement de carton de 2,9%
  • Réduction du temps et des coûts de formation de 18%

« La solution est très efficace pour assurer le suivi des compétences et ainsi rencontrer les exigences de la norme ISO en terme de validation des acquis de formation. »  Marc Farrier, Directeur des ressources humaines