Réduire la courbe d’apprentissage : Un enjeu de compétitivité

formation manufacturière

Septembre 2017 – La complexité des tâches et la diversité des compétences nécessaires à la réalisation du travail exigent de bien réaliser la formation, pour nous permettre de réduire les courbes d’apprentissage et assurer simultanément la productivité et la compétitivité.

Étude de cas

L’entreprise de notre étude de cas produit des pavés de béton, comme des dalles et bordures destinés aux travaux d’aménagement paysager. Une partie de l’opération de cette entreprise a un caractère saisonnier car, pour de multiples raisons, les travailleurs changent de poste presqu’à chaque saison. Un poste en particulier, celui d’opérateur du moule à pavés unis, fait l’objet d’une attention particulière : Ce poste est critique au mélange de produits et de la fabrication de blocs et doit rencontrer les normes de qualité exigées par le consommateur.

Le temps d’apprentissage pour ce poste est approximativement de six semaines. Le système de formation en place est basé sur le jumelage et une documentation élémentaire. Les procédures d’opération varient selon l’opérateur en place. Chaque quart produit des blocs en quantité réelle et relative très variable.

Défis

Il y avait principalement trois défis à solutionner :

  • Augmenter la production de blocs vendables par quart
  • Standardiser les procédures d’opération à travers les quarts
  • Optimiser les investissements en formation, c’est-à-dire accélérer l’acquisition des compétences

Solution

HumEng International Inc. a développé, conjointement avec les employés de cette entreprise, des profils de compétences des postes. Ces profils ont été développés sur le modèle DACUM et ont été validés par ces opérateurs et leurs contremaîtres. Chaque poste a été décortiqué à partir des compétences critiques du savoir-faire. Ces compétences ont aidé à identifier les meilleures pratiques, de même que les compétences du savoir et du savoir-être.

Un module de formation sur les éléments essentiels, dont, entre autres, l’opération du moule,fut développé. Ce module est basé sur les meilleures pratiques ainsi que sur les textes techniques des équipements et processus archivés au centre de référence.

Les procédures standards critiques hautement visuelles et pédagogiques ont été développées de concert.

Un opérateur de poste a été identifié pour servir de « coach » aux nouveaux opérateurs. Le processus de sélection de cet opérateur / « coach » a été structuré autour d’entrevues et de critères de sélection reconnus. Ce processus augmente non seulement les chances d’avoir un bon « coach », mais aussi de s’assurer qu’il soit crédible sur le plancher de l’entreprise.

Ce « coach » a reçu une formation sur l’approche de formation et a réussi un test portant sur le contenu du module en question.

Deux personnes de l’entreprise, dont un candidat qui avait déjà opéré le moule trois ans auparavant, et un homme à tout faire de la cour extérieure, se sont présentés au cours proposé. Après trois jours de formation, en salle de cours et dans l’atelier de production, les deux candidats ont opéré la machine sous surveillance. Après trois jours d’entrainement structuré sur la machine,  en utilisant les procédures développées pour le départ, l’arrêt, l’ajustement, le changement de moule et de têtes, la vérification des paramètres de qualité, le cadenassage et l’entretien préventif, les candidats ont opéré seuls.

Résultats

Les gains immédiats ont été documentés. Les deux nouveaux opérateurs, après six jours de formation, ont réussi à rencontrer et même dépasser les normes de production, auparavant jugées adéquates après six semaines de jumelage.

La structuration de la formation en utilisant des moyens simples a permis de faire des gains rapides.

Le processus mis en place pour standardiser la production à travers les autres quarts a rencontré initialement un peu de résistance, mais a rapidement gagné la faveur de tous.

Selon le Directeur des opérations :

« La durée moyenne de l’entraînement à la tâche est maintenant de six jours alors qu’elle était précédemment de six semaines. Les employés ont aussi été sensibilisés à être plus productifs et plus rapidement, de façon à mieux assurer le succès de l’entreprise.

 

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