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Nouveau projet – Audit du système de formation – entretien

Novembre 2016 – Une papetière québécoise a demandé à HumEng d’auditer le système actuel de formation du département d’entretien, d’identifier les opportunités d’amélioration du processus de formation et d’émettre des recommandations et un plan d’action.

Ce mandat est le deuxième qu’HumEng accomplira pour ce client.

Nouveau projet – Audit d’un système de formation

Novembre 2016 – HumEng a eu le mandat d’auditer le système actuel de formation de l’équipe d’entretien d’une papetière située en Ontario.

Cette usine cherche à améliorer la performance du département d’entretien. Notre intervention permettra d’identifier les opportunités d’amélioration du processus de formation et d’émettre des recommandations et un plan d’action.

Optimiser les impacts des investissements en formation : Exemple de projet

Auteur : Marie-Pascale Nadeau, gestionnaire de projet et conceptrice pédagogique chez HumEng International.

Pour faire suite à notre article sur l’impact des investissements en formation, nous vous présentons aujourd’hui un exemple de projet de gestion des compétences dans une entreprise manufacturière de taille moyenne sur 3 ans et les résultats qui en ont découlé.

Descriptif

Cette entreprise est située au Québec. Au cours des 15 années précédent ce projet, elle a changé de propriétaire 5 fois. Juste avant la mise en place du projet, les propriétaires investissent plus de 180$ millions dans un projet de modernisation et, en même temps, réduisent la main-d’œuvre de façon substantielle, de 1100 à 650 employés.

Problématique

À la suite des constats suivants :

  • Analyse de la situation démographique de l’usine : vieillissement important de la main d’œuvre.
  • L’état de l’organisation actuelle de la formation ne peut pas supporter l’augmentation de la productivité nécessaire pour demeurer compétitif.
  • Il y a un besoin d’identifier et de documenter les meilleures pratiques afin de les transmettre à une nouvelle main-d’œuvre.
  • Il faut mieux cibler les investissements limités en développement de sa main-d’œuvre.
  • Il est nécessaire de responsabiliser les différents niveaux de gestion au développement.

La direction de l’entreprise décide d’implanter une nouvelle infrastructure de formation.

Objectifs

Les deux grands objectifs établis par la direction pour mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise sont :

  • d’augmenter l’efficacité des machines de production
  • de réduire les non-conformités

Ces objectifs sont raffinés pour respecter les enjeux de la production, de l’entretien, des ressources humaines et des syndicats. La direction de l’entreprise décide d’implanter une infrastructure de formation basée sur les compétences.

Processus

Afin de l’aider à effectuer le tournant vers un système de développement de sa main-d’œuvre axé sur les compétences, la direction de l’entreprise s’allie à HumEng et se procure un logiciel de gestion des apprentissages (LMS) pour gérer le processus.  L’implantation sur le plancher de l’entreprise se fait en 3 phases :

  1. Développement des profils de postes et d’équipements et sensibilisation des joueurs-clés
  2. Projet pilote dans un département ciblé
  3. Déploiement aux autres départements

Les résultantes de ce processus sont :

  • Compétences requises par poste de travail et/ou équipement identifiés et documentés
  • Identification automatisée des besoins de formation en comparant les compétences des employés à celles des postes
  • Meilleures pratiques par compétence identifiée, cristallisée et documentée
  • Compétences génériques transportables d’un poste à un autre, d’un département à un autre, d’un équipement à un autre, transférées en formation en ligne
  • Rapports de taux de compétences trimestriels (par poste, par département, par équipement)
  • Documentation ISO incorporée aux meilleures pratiques, donc pas de duplication
  • Ponts créés entre le logiciel de paie et un logiciel de gestion des apprentissages (LMS) afin d’automatiser la production du rapport pour la Loi 90 (ou Loi du 1%)
  • Prédiction des besoins de formation et des effectifs minimums afin de supporter le plan de relève
  • Documentation et gestion de la formation formelle et informelle par poste de travail
  • Centralisation de la préparation du budget de formation et décentralisation de l’exécution de la formation

Gains

Les gains pour l’entreprise sont documentés et présentés sous deux catégories :

1.  Gains qualitatifs

Des questionnaires circulent auprès aux gestionnaires, formateurs, responsables de la formation dans les départements et employés de l’entreprise.  Voici quelques impressions relevées dans les réponses :

Au niveau des gestionnaires

  • Formation plus complète
  • Formation ciblée à des vrais besoins d’entreprise
  • Employés plus compétents
  • Meilleur transfert de l’information
  • Effets cumulatifs de la formation bénéfiques

Au niveau des formateurs

  • Formation plus complète
  • Formation mieux structurée et disponible en tout temps via la formation en ligne
  • Matériel de formation plus adéquat et ponctuel
  • Employés plus compétents suite à la formation

Au niveau des apprenants

  • Chaque individu a un plan d’apprentissage personnalisé
  • Chacun participe à son développement et à l’identification de ses besoins de formation
  • Formation mieux structurée
  • Nouveau système préféré à l’ancien, et de beaucoup

Retour sur investissement

Le retour sur investissement dû à l’organisation plus systématique de la formation est difficile à prouver. La relation de cause à effet entre l’augmentation de la productivité et la formation est pratiquement improuvable, quoique la relation de corrélation existe. Cette relation est établie par consensus avec les participants clés de l’entreprise.

Pendant 3 ans, on documente une augmentation de productivité de 5$ millions par année. On demande ensuite à un groupe composé de membres de la direction, contremaîtres, formateurs et employés de production de déterminer à quoi l’augmentation de productivité est due.

Résultats

Le groupe estime que :

  • 50% de l’augmentation de productivité est due à l’amélioration de la technologie.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à une meilleure stratégie de communication.
  • 10% de l’augmentation de productivité est due à de la supervision mieux formée à gérer les compétences.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à la formation (soit plus de 3 millions de dollars sur 3 ans).

2. Gains quantitatifs

Baisse généralisée du temps moyen de formation / département
Grâce à un meilleur ciblage et suivi de la formation, incluant la formation en ligne, l’entreprise est en mesure de documenter une diminution des coûts associés à la formation des employés.

Par exemple, en 3 ans, le service de production a vu son temps moyen de formation passer de 281.6 heures à 160.9 heures et cette baisse concernait les 12 postes de la ligne de progression ; le département des services techniques aussi constaté une baisse, de 240 à 217.6 heures.

Celui de finition et d’expédition, a vu son temps de formation moyen passer de 167.5 heures à 133.3 heures après 2 ans.

Baisse généralisée des coûts cumulatifs de remplacement
Lors d’un départ à la retraite, il faut prendre en considération le coût en dollars pour former un individu sur un poste vacant dans la ligne de progression, de même que le coût total pour former les remplaçants pour tous les postes inférieurs.

Ainsi, une retraite qui s’effectuait au 5e poste de la ligne de progression (qui en comporte 12), le coût total pour former les remplaçants sur les postes inférieurs coûtait initialement 10 000$. Après les 3 années de ce projet, le coût est passé à 4000$.

Donc pour combler le 12e poste, soit le plus élevé dans la ligne de progression, il y a une économie potentielle de 42,8% en coût total de formation.

Au moment du projet de gestion des compétences, des projections de retraites des 5 prochaines années étaient de l’ordre de 79 employés de production, 41 employés en entretien et 33 employés de supervision. Basé sur l’expérience du département de production, on peut extrapoler que les économies en coûts de formation pour combler seulement les postes de production seront de 1 968 000$.

Conclusion

Tous les joueurs-clés de l’entreprise sont d’accord que le système de formation axé sur les compétences est rentable. Il a déjà contribué à une augmentation de productivité de l’ordre de 20% par année sur 3 ans. De plus, on calcule que 1,9 $ millions seront économisés en coûts de formation après un autre 5 ans.

L’entreprise conclut donc que :

  • La formation est devenue un investissement
  • Grâce à l’approche par compétence et l’utilisation du logiciel de gestion des apprentissages (LMS), les investissements en formation sont bien ciblés.
  • Elle a réussi à cristalliser les meilleures pratiques et les transférer à la relève via la formation en ligne.
  • Le département des ressources humaines est devenu stratégique.
  • Elle est plus autonome au niveau de la formation.
  • Il n’y a pas de retour en arrière possible.

Formation mixte : augmenter l’impact des investissements en formation

formation mixte entreprise

Auteur : Marie-Pascale Nadeau, gestionnaire de projet et conceptrice pédagogique chez HumEng International

Dans un contexte où la compétitivité est un enjeu pour les entreprises québécoises, le besoin de pouvoir faire plus avec moins est maintenant la norme. Cette réalité affecte directement la formation en entreprise. Mais comment augmenter l’impact des investissements en formation?

Avant d’aborder la formation mixte, abordons l’étude réalisée par Kirkpatrick sur les impacts des investissements en formation. Ce chercheur américain a évalué comment les dollars investis dans la préparation de la formation, le développement du contenu et dans le suivi de la formation avaient un impact sur le transfert des apprentissages.

Formation mixte entreprise

Voyez le premier groupe, où l’entreprise investit 90% dans le développement de contenus, produisant un taux de15% de transfert des comportements durables.

Dans le deuxième groupe,  on met plus d’argent dans la préparation avant la formation, (25%), un autre 25% dans les contenus et enfin, 50% dans le suivi après la formation. Cette stratégie inverse complètement les résultats en obtenant un taux de transfert de 85%!

Selon ce modèle, nos efforts devraient donc être répartis tout au long du processus de formation, et non majoritairement dans le développement de contenus.

Apprentissage mixte ciblé

Aussi appelé “Blended Learning“, l’apprentissage mixte désigne un mode de formation combinant à la fois l’apprentissage en e-learning, utilisé pour les “savoirs” et réalisé à son rythme, et l’apprentissage en présentiel, soit en compagnonnage ou en classe, pour les “savoir-faire”.

Ce type de formation est souvent considéré comme idéal : les contenus modulaires permettent à l’apprenant de vivre plus de flexibilité dans ses heures de formation, qui sont réduites, tout comme les coûts de formation de l’entreprise.

En misant d’abord sur les contenus génériques, on peut rapidement aller chercher de la formation déjà disponible sur le marché, et former nos employés rapidement à moindre coût. Pendant ce temps, le développement de la portion de contenu qui est spécifique à cette usine, cette machine ou l’outil XYZ est mis en branle.

Le défi principal de la formation mixte est la création d’un parcours pédagogique adaptés aux besoins de l’apprenant et de l’entreprise.

Comme nous l’avons abordé dans notre dernière infolettre, la rédaction d’un bon profil de compétences ciblé et qui identifie les compétences critiques pour un poste est la pierre angulaire de tout le processus de développement des compétences.

La formation mixte gagne en effet à être complétée par un entraînement structuré, appelé en anglais “on job training” ou OJT. Cette étape mise sur l’évaluation des compétences pratiques, par l’observation directe des comportements, la rétroaction du coach/formateur et le renforcement des apprentissages. Ce renforcement permet la correction rapide des comportements non désirés, et favorise la durabilité des bons comportements et la standardisation des opérations.

 Synthèse

Avant la formation

Après une analyse des besoins, une approche de développement des compétences débute en établissant des profils de poste et en identifiant les compétences critiques aux opérations. La meilleure stratégie cible adéquatement les compétences critiques sur lesquelles former et évaluer nos employés.

Les contenus

Nous fournissons du contenu e-learning générique pour les compétences qui l’exigent puis nous développons avec nos clients du contenu spécifique à leurs besoins. Cela peut être des procédures d’opération standards (POS), des modules e-learning sur mesure, des vidéos ou des guides. Le contenu est simple et efficace, pour qu’il puisse être modifié facilement au besoin, il est ainsi moins coûteux pour nos clients.

Le déploiement de ces contenus en approche modulaire s’articule dans une séquence d’apprentissage, et d’entraînement structuré (OJT), à l’aide des différents médiums de formation, permettant un assemblage de contenus variés pour atteindre les objectifs de transfert.

 

Gestion de la formation

Permettez-vous d’aller plus loin que l’unique gestion de la liste des formations à faire : Pensez de façon plus large, en appliquant notre recette. Permettez-vous d’évaluer les activités de formation, de mesurer les apprentissages, d’évaluer les transferts des apprentissages et finalement de mesurer et quantifier l’impact organisationnel.

 

HumEng International et EduMine

HumEng International est heureuse d’annoncer sa collaboration avec EduMine de la Colombie-Britannique, au Canada, sur la prestation de cours en ligne pour une large gamme d’applications de formation minières.

HumEng offre des formations en ligne et des évaluations pour l’entretien mécanique et électrique, et la maintenance préventive-inspection pour le secteur minier.

La mission d’HumEng est de concevoir, développer et mettre en œuvre des solutions de formation qui augmentent l’efficacité opérationnelle et la productivité, et de maintenir ces améliorations grâce à la l’utilisation des meilleures pratiques. EduMine est le principal fournisseur mondial de développement professionnel et de formation pour l’industrie minière.

La collaboration avec EduMine permettra d’accroître considérablement la capacité de HumEng pour répondre aux exigences de formation pour le personnel technique et les métiers dans le secteur minier.

Marc Labrie, le président de HumEng International, sera présent au Kiosque d’EduMine (#1508) au MINExpo 2016, qui aura lieu à Las Vegas du 26 au 28 septembre. Il pourra répondre à vos questions sur notre processus de développement des compétences.

Pour consulter notre catalogue de cours sur Edumine

 

 

Pourquoi développer des profils de compétences?

Auteur: Charles Mathieu, gestionnaire de projet et concepteur pédagogique chez HumEng International

Les gestionnaires sont disposés à fournir de la formation aux employés, car elle devrait rendre ces derniers plus compétents pour effectuer des tâches selon les meilleures pratiques, plus rapidement, de façon sécuritaire et ce avec moins de rejets. La réalité de la formation “sur le tas” est qu’elle ne donne pas toujours les résultats escomptés.

En conséquence, afin d’améliorer l’impact des investissements en formation, un responsable de la formation peut faire une chose assez simple avant de planifier un programme de formation (ou la création de tout matériel de formation) ; Créer des profils de compétences par poste.

Mais avant d’aborder « comment développer un profil de compétences », on se doit de le définir : c’est un ensemble d’habiletés, d’attitudes et de connaissances nécessaires pour accomplir une tâche ou un travail spécifique. Il ne traite pas des tâches à effectuer, mais plutôt des compétences nécessaires pour les réaliser.

Le profil de compétences est la fondation d’un système de formation performant ; il permet, entre autres, de rédiger les objectifs d’apprentissage, de créer des évaluations, d’identifier les compétences à développer et les moyens de formation adaptés. Enfin, il permet de valider les acquis.

Comment développer un profil de compétences

Méthode
La rédaction du profil de poste est une occasion pour jeter les bases de la gestion du changement. Chez HumEng, nous favorisons l’approche collaborative entre les employés du plancher et la supervision afin de les impliquer dès le départ.

Lors d’une entrevue semi-structurée avec un « exemplaire » titulaire du poste, il faut identifier les compétences du savoir, du savoir-faire et du savoir-être requises afin de produire les résultats voulus. Des verbes d’action sont utilisés, et des énoncés de compétences observables et mesurables sont définis. Il est aussi souhaitable de catégoriser les compétences en groupe (équipement, opération, contrôle, qualité, environnement, santé et sécurité, etc.)
Utilisez l’ébauche du profil de compétences lors des rencontres avec vos employés pour favoriser les échanges, la validation et l’acceptation du profil, car ce dernier deviendra le standard pour le poste en question.

Validez le profil avec le/les superviseur(s) afin de bien préciser quelles sont les attentes envers le poste et les employés, ils sont les personnes les mieux placées pour parler de ce qui est fait ou de ce qui doit être fait.

Criticité
Un profil de compétences efficace est un profil adopté, utilisé, qui donne des résultats pertinents. Ceci ne peut être le cas lorsque les employés sont évalués sur plusieurs dizaines de compétences. Il est recommandé d’identifier un maximum de 15 compétences critiques par poste, celles qui permettent l’excellence, la compétitivité, la rentabilité.
Ces compétences peuvent être d’ordre technique, de gestion, communes, et doivent être spécifiques, critiques aux opérations et décrites sur la base de critères observables, afin de permettre à tous de comprendre l’évaluation et les attentes.

Conclusion
Cet exercice est un excellent investissement pour votre entreprise, il vous permet de mettre les efforts de formation là où ça compte, et les profils de compétences vous permettrons aussi de recruter des employés qui possèdent les compétences nécessaires à la bonne marche de votre entreprise.
De plus, le profil de compétence permet l’évaluation objective de la maîtrise des compétences en gestion de rendement car elles sont bien définies avec des indicateurs de mesure observables et mesurables.

Un employé peut également prendre le contrôle de sa carrière en suivant un plan basé sur les compétences à acquérir afin d’obtenir un poste désiré. De la même façon, l’entreprise se doit d’utiliser le profil de compétences pour combler les départs à la retraite et le roulement des employés. Il pourra utiliser ces profils en identifiant les compétences critiques qui doivent être développées chez les employés qui seront appelés à combler ces postes laissés vacants.

Une culture de formation forte : un impact direct sur la productivité

La dégradation des équipements et des systèmes de formation

Tout comme les pompes flanchent, les machines rouillent et les rouleaux se fendillent, les compétences des employés et les systèmes de formation deviennent désuets. Imaginons un instant que l’on modifie des équipements sans réviser, sans avoir identifié les causes fondamentales d’un problème et sans savoir si le problème ne reviendra pas, ce serait insensé. Alors pourquoi le faire en formation?

Plusieurs entreprises utilisent le compagnonnage comme moyen de prédilection en formation. Sachant que les industries québécoises se comparent aux industries nord-américaines dans ce domaine, nous pouvons nous fier aux résultats des études qui démontrent que 85% de cette formation est si mal faite que le rendement en souffre de façon quantifiable. La façon traditionnelle de faire le jumelage est de :

  • Suivre Roger durant sa journée de travail sur une plus ou moins longue période soit de quelques heures à quelques semaines
  • De l’observer
  • D’apprendre par essais et erreurs

Cette façon ne répond pas aux besoins des entreprises d’aujourd’hui. De plus, le secteur manufacturier a besoin d’employés capables de résoudre des problèmes ou faire du dépannage. Pour ce faire, il est nécessaire de maitriser et de renouveler un amalgame d’habiletés de savoir et de faire.

Il est évident que l’industrie manufacturière a besoin autant d’une nouvelle stratégie de développement de la main-d’œuvre en continue organisée, professionnelle et enracinée dans le savoir et le faire, que d’un financement multipartite.

Défis et solutions

Les usines font face à de multiples défis et à de nombreux obstacles qui gênent l’accroissement de la productivité. Si certains d’entre eux sont hors de leur contrôle, d’autres, dont les suivants, peuvent trouver solution.

Défis/obstacles

  • Augmentation nécessaire de la productivité pour rester dans la compétition
  • Perte de savoir-faire pour cause de retraite, restructuration, compétition accrue et /ou maladie
  • Diminution du budget d’exploitation, donc de l’enveloppe disponible pour la formation
  • Travailleurs en poste, ayant des lacunes de formation et de qualification
  • Faire plus avec moins, dont rentabiliser les investissements en développement de la main-d’œuvre

Solutions

Voici des pistes de solutions pour s’attaquer à ces défis :

  • Une structure standard de mesure des compétences en lien avec les rendements attendus
  • La disponibilité d’un curriculum de formation mixte et modulaire
  • La formation en jumelage (OJT) structurée
  • Promouvoir le statut professionnel de la fonction de formation
  • Optimiser l’utilisation des technologies de l’information

Il a été démontré par le conférence board du Canada qu’une culture de formation forte a un impact direct sur la compétitivité. Dans ce contexte, nous avons tous à nous retrousser les manches en matière de développement des compétences et en formation, afin de devenir plus compétitifs. En bout de ligne, il faut comprendre les enjeux reliés aux travailleurs et aux emplois.

Instrumentation-contrôle

Instrumentation contrôle

Juillet 2016- HumEng développe présentement une nouvelle  formation en ligne portant sur l’instrumentation-contrôle pour les électromécaniciens et techniciens contrôle.

Cette formation comprend 7 modules :

  1. L’instrumentation-contrôle des procédés industriels
  2. La mesure de la pression
  3. La mesure de la température
  4. La mesure du niveau
  5. La mesure du débit
  6. La mesure de la position, mouvement vitesse et accélération
  7. La mesure de la masse et de la densité

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Formation sécurité électrique

formation securite electrique

Juin 2016- Un client manufacturier s’unit à HumEng pour la mise à jour et le développement d’une formation e-learning portant sur la sécurité électrique afin de réduire les coûts de la formation et standardiser sa diffusion.

Cette solution flexible, disponible en ligne et à l’usine, permettra de former et certifier les employés non qualifiés de cette entreprise.

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