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Étude de cas : Dupont Thetford Inc. – Projet 2018

L’entreprise

DuPont se spécialise dans les domaines de la chimie, des plastiques et des adhésifs.

Elle se divise selon les cinq catégories suivantes :

  • Électronique et technologies de communication
  • Matériaux d’exécution
  • Enduits et technologies de couleur
  • Sûreté et protection
  • Agriculture et nutrition

DuPont compte plusieurs usines à travers le monde, dont une à Thetford Mines.

Celle-ci se spécialise dans la production de dalles d’aggloméré de quartz.

Photo : corianquartz.com

L’entreprise compte une centaine d’employés et vit avec la perspective de plusieurs départs à la retraite au sein de son équipe de maintenance.

La situation

DuPont souhaitait moderniser son système de formation afin d’optimiser :

-La priorisation des investissements

-La diffusion de la formation

-La mesure des impacts et des rendements

HumEng est intervenu il y a une quinzaine d’années chez DuPont.

À ce moment, un système de formation pour les connaissances visant principalement les opérations a été implanté.

Vu le contexte d’affaires actuel, l’entreprise désirait pouvoir en faire plus avec moins.

La solution proposée

HumEng a proposé une solution en plusieurs phases, couvrant les deux secteurs principaux, soit les opérations et la maintenance.

Trois grands thèmes d’action ont été retenus :

  1. Optimiser le processus de formation
  2. Moderniser et simplifier les outils critiques de formation
  3. Intégrer et mobiliser les parties prenantes

Phase 1 : Structurer la formation

Opérations

L’équipe de maintenance à l’oeuvre chez DuPont Thetford / Photos HumEng

Les opérations avaient principalement besoin de formation sur les équipements, plus spécifiquement sur la presse, dont l’équipement principal a été changé dernièrement.

  1. Identification des compétences critiques.
  2. Création de séquences soutenues d’apprentissage pour chaque poste.
  3. Création d’outils modernes pour les nouveautés dans le procédé.
  4. Création d’un module sur le procédé de production de dalles, permettant une vue d’ensemble des différents secteurs et d’un résumé de la fonction des principaux équipements.
  5. Modernisation des outils existants critiques.

Maintenance

L’équipe de maintenance à l’oeuvre chez Dupont Thetford / Photos HumEng

Le secteur de la maintenance, quant à lui, avait principalement besoin d’harmoniser le niveau des connaissances de base en mécanique, électricité et instrumentation contrôle, de structurer la formation en jumelage et de standardiser les savoir-faire en lien avec les procédures en entretien.

  1. Identification des compétences critiques.
  2. Création de séquences soutenues d’apprentissage pour chaque poste.
  3. Valider les connaissances de base sur plusieurs thèmes en lien avec la mécanique industrielle.
  4. Mettre à jour certaines des connaissances chez les employés en maintenance.
  5. Développer des procédures de maintenance standards sur les équipements critiques, afin de prévenir les bris accidentels, diminuer les rejets et prolonger la durée de vie des pièces sur les équipements.

Implanter la formation

L’approche de formation axée sur la gestion des compétences, cible les efforts de développement de formation sur les éléments critiques qui représentent environ 20% des compétences.

Cette approche permet de libérer les moyens permettant une implantation qui favorise le transfert et le retour sur les attentes.

  1. Création d’un comité de gouvernance
  2. Coaching des superviseurs concernés
  3. Déploiement et analyse des résultats des évaluations de connaissances et des compétences en maintenance
  4. Implanter les modules d’apprentissage en ligne prioritaires en maintenance
  5. Implanter les formations en ligne en opérations
  6. Apprentissage des savoir-faire avec les carnets d’apprentissage par la formation en jumelage
  7. Sélection des formateurs
  8. Formation des formateurs

L’implantation de la solution a ensuite été suivie de près par l’équipe d’HumEng à l’aide de suivis ponctuels, afin d’accompagner DuPont dans la réalisation de ses objectifs.

Des résultats mesurables

À la suite de l’implantation de la solution, plusieurs résultats mesurables ont pu être observés.

Au niveau de la structure de développement et de gestion des compétences, les résultats concrets suivants se sont manifestés :

  1. 6 accompagnateurs certifiés:
    • 4 en production et 2 en maintenance.
    • Leur statut est inclus dans la convention collective.
  2. Les carnets permettent la mesure de progression des compétences critiques sur une base mensuelle.
  3. La démarche a permis le développement de plans individuels de formation.
  4. L’entreprise cible des problèmes de production et développe des outils de formation spécifiques.

Enfin, des résultats directement en lien avec la performance de l’usine ont pu être observés. 

Plus particulièrement, la démarche a contribué à :

  • La diminution des rejets de 10% à 4 %.
  • La diminution du temps des travaux de maintenance de 40 %.
  • L’augmentation de la durée de vie des équipements :
    • Tapis des convoyeurs 40%
    • Pompe 30%
    • Calibreuse 50%

Présentation à la Journée Gouvernance de Desjardins Capital

HumEng était présent à la journée Gouvernance de Desjardins Capital qui a eu lieu le 30 avril au Centre des Sciences de Montréal. Cet événement ciblait les PDG, les administrateurs et les conseillers en investissement des entreprises clientes de Desjardins Capital.

Bruno Lambert, notre V-P Services, a participé à la ronde des présentations couvrant le thème « Transformer la pénurie de main-d’œuvre en opportunités de croissance ». Sa présentation mis de l’avant les constats, des trucs et astuces en gestion des compétences afin d’offrir aux participants des pistes de solutions pour atténuer l’impact de la pénurie de main d’œuvre.


Repenser le recrutement par le développement des ressources à l’interne

gestion des compétences

MARC LABRIE est le président de HumEng International 

Constats

Statistiques

  • 75% des gestionnaires rapportent un manque modéré à sévère de ressources techniquement qualifiées.
  • 79% des employés quittent leur emploi dû à un manque de reconnaissance de la part de leur employeur.

Source : American Manufacturing Institute

C’est un fait établi, les employeurs des domaines manufacturier et industriel ont actuellement des besoins criants de main d’œuvre et le mouvement n’est pas près de se résorber. La pénurie a des impacts directement sur leur capacité de production et c’est un frein à la croissance pour plusieurs entreprises qui peinent à fournir leur carnet de commandes.

Ils sont activement à la recherche d’employés ayant un profil bien particulier et plusieurs employeurs s’arrachent les mêmes candidats qui présentent le cv qui correspond à leurs besoins du moment. Des missions s’organisent à grands frais pour aller chercher à l’étranger de nouveaux bassins de candidats issus de l’immigration.

Mais avant de chercher à l’externe, ces entreprises ont-elles fait le bilan des candidats potentiels à l’interne? Ont-elles documenté les compétences critiques qui permettent à leur procédé d’être performant?

Repenser le recrutement autrement en développant vos compétences internes

Pour mieux gérer les compétences à l’interne, il faut effectuer une analyse du potentiel de vos employé(e)s. 

Avez-vous identifié précisément les compétences de vos postes de travail? L’organisation du travail est-elle axée sur la polyvalence? Les compétences critiques sont détenues par qui dans votre entreprise? Y a-t-il suffisamment de personnes qui les maîtrisent? Voilà les bonnes questions!

Pour atteindre le plein potentiel du capital humain dans votre entreprise, les éléments suivants doivent être couverts :

  1. Documenter les compétences essentielles
  2. Impliquer tous les acteurs et identifier nos experts
  3. Standardiser des méthodes de formation simple axés sur l’action
  4. Confirmer l’atteinte des compétences essentielles en déterminant les standards d’entreprise et en appliquant le système de gestion des compétences
  5. Planifier les départs
  6. Intégrer la formation aux activités de production
  7. Préciser le rôle des acteurs (directeurs, superviseurs, formateurs, apprenants)
  8. Former nos experts et nos formateurs

Cette stratégie éprouvée a permis à plusieurs organisations de mieux répartir et transférer l’expertise spécifique qu’elles détiennent.  En adoptant cette stratégie, l’entreprise cible et développe ses compétences à l’interne. Les postes à pourvoir sont identifiés comme des postes d’entrée et sont généralement plus faciles à combler.

L’application du processus et l’optimisation des impacts

En appliquant ce processus, l’entreprise maximise l’utilisation des compétences déjà en place.

Effectuer une reconnaissance (inventaire) des compétences existantes dans l’organisation permet un rehaussement et un développement des compétences de la main d’œuvre déjà à l’emploi afin de satisfaire une partie des besoins en compétences.

En appliquant ce processus, l’entreprise optimise l’impact de ses investissements en formation. Prioriser le développement des compétences critiques, celles-ci représentant 20% du total mais permettant d’obtenir 80% des impacts recherchés nécessaires à son exploitation.

Les gains effectués en appliquant la gestion des compétences envers une méthode de recrutement et de formation traditionnelle dégage la marge de manœuvre permettant à l’entreprise manufacturière de se doter des cibles claires et des moyens pour recruter, développer et fidéliser sa main d’œuvre.

Nouveau projet : Approche collaborative pour le développement de procédures standards

maintenance

Février 2019 – HumEng a reçu comme mandat d’une grande entreprise multisites de développer une approche collaborative de développement et d’utilisation de procédures de maintenance standards afin de maximiser l’impact de ses investissements et améliorer la performance des équipes d’entretien.

Notre équipe travaille en collaboration étroite avec les équipes de maintenance à implanter un système de gestion corporatif et à la conception d’un guide qui permettra de former les intervenants des différentes usines à l’adaptation et l’implantation des outils communs aux différents équipements qui varient selon les sites.

Nouveau projet : Cascades Kingsey Falls

Janvier 2019 La collaboration entre Cascades et HumEng s’étend à l’usine de Kingsey Falls. HumEng aura le mandat d’optimiser le système de développement et de gestion des compétences en opération et en maintenance afin de soutenir l’usine avec les nouveaux défis de la main d’oeuvre.

Cascades Emballage carton-caisse se spécialise dans les solutions d’emballage. Auparavant connue sous le nom de Norampac, cette division de Cascades est la première productrice de carton-caisse au Canada et la sixième en Amérique du Nord. Elle est également l’un des plus importants transformateurs de cartonnage ondulé au Canada et compte 25 unités d’exploitation réparties au Canada et aux États-Unis. Elle emploie près de 4 000 personnes.

Présentation « La transformation d’entreprise et ses défis de main d’œuvre”, 75e congrès de l’AFAT

HumEng a présenté un atelier interactif intitulé “La transformation d’entreprise et ses défis de main d’œuvre” lors du 75e congrès annuel de l’Association forestière de l’Abitibi-Témiscamingue (AFAT), auquel ont pris part 175 personnes, le vendredi 9 novembre dernier, au Centre de congrès de Rouyn-Noranda.

L’atelier, présenté par Bruno Lambert, V-P Services, portait sur “Comment une meilleure gestion des compétences par les entreprises manufacturières peut-elle contribuer à atténuer la pénurie de main-d’oeuvre, faciliter la requalification des travailleurs et ainsi, limiter l’impact négatif lors de la transformation des entreprises? »

HumEng tient à remercier l’AFAT pour leur accueil et de les féliciter pour la qualité de leur congrès.

(Le résumé de la présentation est disponible sur le site de l’AFAT.).

Nouveau Projet : Fortress

Octobre 2018 – La collaboration entre Fortress Global et HumEng sur le site de Thurso va certainement aider au rayonnement et aux objectifs de Fortress.  HumEng aura le mandat d’optimiser le système de développement et de gestion des compétences en opération et en maintenance.

 

Fortress Global, qui emploie plus de 300 personnes en Outaouais, a en effet annoncé qu’ils allaient mettre sur pied une usine pilote. Ce projet va leur permettre d’augmenter la production à 2000 tonnes par an de xylitol, une substance extraite de l’écorce de bouleau qui permet de remplacer le sucre dans des aliments de consommation courante comme la gomme à mâcher et les confiseries.

Nouveau projet : Bonduelle

Octobre 2018 – La collaboration entre Bonduelle et HumEng s’étend aux usines de Saint-Césaire et de St-Denis-sur-Richelieu. HumEng a en effet obtenu le mandat d’optimiser le système de développement et de gestion des compétences en opérations et en maintenance.

 

Bonduelle Canada est une division du Groupe Bonduelle (France). L’entreprise se spécialise entre autres dans la transformation de légumes surgelés et en conserve.  

L’entreprise française exploite 54 sites à travers le monde. Quelques chiffres pour expliquer la force du groupe :  plus de 11 000 collaborateurs, 3100 agriculteurs, ce qui donne l’avantage de pouvoir avoir accès à plus de 500 variétés de légumes. Quatre usines sont opérées au Québec.

Transformation d’entreprise et des défis de main-d’oeuvre chez ACME Produits d’ingénierie Ltée

Une nouvelle étude de cas est disponible. Vous pouvez également consulter les archives des études de cas sur ce lien.

L’entreprise

ACME Produits d’Ingénierie est une entreprise familiale manufacturière créée en 1956. Elle possède à la fois les compétences de conception, de mécanique, électrique et électronique et a grandi avec les talents des gens en place et leur attachement à l’organisation.

Elle offre la gamme de produits suivante :

  • Système de détection de gaz pour le contrôle des de la qualité de l’air des bâtiments, spécialement des garages
  • Systèmes de chaudière pour installations commerciales et industrielles
  • Crépines autonettoyantes à grattage pour l’assainissement des prises d’eau, des liquides de procédé et des eaux usées

La situation

Les dirigeants ont entrepris plusieurs démarches au niveau de la productivité, au niveau technologique et du développement des compétences. Durant les derniers mois, plusieurs nouveaux contrats et des clients ayant besoin de renouveler leur système se sont ajoutés au carnet de travail et continuent d’affluer.  En effet, ACME connaît actuellement une croissance soutenue et fait face à plusieurs défis afin de maintenir sa croissance; l’un des plus importants est la gestion du capital humain dans le département de détection de gaz. Plus spécifiquement, Leon Karanfil, le gestionnaire produit des détecteurs de gaz, a annoncé qu’il prenait sa retraite au 30 juin 2018, après 36 ans dans l’entreprise. ACME a contacté HumEng alors qu’il était minuit moins une pour favoriser une transition avec succès.

En effet, suite à l’analyse des besoins avec les conseillers en développement des compétences d’HumEng, l’urgence de la situation pour planifier la relève de M. Karanfil a été constatée : ACME devait rapidement mettre en place des structures simples de transfert des connaissances afin de limiter l’impact du départ d’une grande partie des connaissances de M. Karanfil pour pouvoir assurer la continuité des affaires.

ACME atelier

Atelier de production- Détection des gaz

 

La solution

Pour relever ce défi, HumEng a proposé une approche comprenant les étapes suivantes :

  1. Documenter et transférer les connaissances critiques du processus de conception, fabrication, livraison et de soutient des systèmes de détection de gaz.
  2. Rehausser la compréhension de l’organisation et la structure du processus de gestion des différentes étapes pour la livraison d’un système de détection des gaz :
  3. Augmenter le niveau des compétences et de contrôle pour livrer dans les délais les systèmes de détection de gaz.

La réalisation du projet

Le projet a débuté par le développement de la documentation sur le processus de conception, de fabrication, d’installation et de support des détecteurs de gaz et ses points critiques.  Chaque compétence a ensuite été assignée à un responsable et une deuxième personne afin d’avoir une ressource supplémentaire lors des vacances, en cas d’urgence ou de maladie. Ce travail a été réalisé en collaboration avec la direction et l’équipe en place.

Louis Joncas, Conseiller Senior en développement des compétences chez HumEng (à g.) avec l’équipe ACME Engineering- Département Détection des Gaz

 

Le développement a ensuite été enclenché pour l’accompagnement dans le développement de la documentation des méthodes critiques de travail, tant au niveau des soumissions, du démarrage des commandes, de la facturation qu’au côté technique pour la production des unités simples ou complexe.

Suite à la validation des procédures de travail standard, les étapes d’implantation ont suivi :

  • Développer un guide de formation comprenant la documentation et un guide du formateur.
  • Soutenir le déploiement de la reconnaissance des compétences et de la formation par jumelage.
  • Mettre en place des outils simples pour suivre la progression du transfert des compétences et le processus de formation.

Des résultats visibles rapidement

 

Christian Morales, nouveau responsable des opérations chez ACME Engineering Prod. Ltd

 

  1. Des gains de productivité et d’efficacité réalisés dans un contexte de changement
  2. Un procédé clairement établi et accepté par l’équipe
  3. Des procédures développées selon les compétences critiques, qui peuvent rapidement être utilisées en production
  4. Des profils de compétence avec des tâches clairement établies et assignées aux meilleurs employés pour les réaliser dans un souci d’efficacité et de performance
  5. Des employés impliqués dans le processus de changement
  6. La résistance au changement minimisée.
  7. Un nouveau responsable des opérations formé, possédant rapidement les informations sur le contexte de l’entreprise, des outils et procédures pour poursuivre l’œuvre de M. Karanfil et accompagner l’entreprise dans les changements technologiques à venir
  8. Des problématiques soulevées et défis, ignorés depuis trop longtemps, identifiés