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Nouveau projet : Cascades Kingsey Falls

Janvier 2019 La collaboration entre Cascades et HumEng s’étend à l’usine de Kingsey Falls. HumEng aura le mandat d’optimiser le système de développement et de gestion des compétences en opération et en maintenance afin de soutenir l’usine avec les nouveaux défis de la main d’oeuvre.

Cascades Emballage carton-caisse se spécialise dans les solutions d’emballage. Auparavant connue sous le nom de Norampac, cette division de Cascades est la première productrice de carton-caisse au Canada et la sixième en Amérique du Nord. Elle est également l’un des plus importants transformateurs de cartonnage ondulé au Canada et compte 25 unités d’exploitation réparties au Canada et aux États-Unis. Elle emploie près de 4 000 personnes.

DESTL : Structuration de la formation: une deuxième cohorte mieux outillée!

On parle de nous et de notre projet Structuration de la formation dans l’infolettre de juin de Développement économique St-Laurent!

La deuxième cohorte de gestionnaires ressort mieux outillée grâce au programme « Structuration de la formation », offert par Manufacturiers et Exportateurs du Québec, HumEng et DESTL. Cette formation de 90 heures permet aux entreprises de développer les compétences des gestionnaires et les responsables de leurs ressources humaines pour mieux encadrer les formations offertes à l’interne. Le programme comprend la réalisation de projets, des visites industrielles personnalisées et des échanges de groupes sur les meilleures pratiques.

Louis Joncas, conseiller en formation chez HumEng International, a présenté différents processus d’apprentissage et outils pour développer des programmes de formation adaptées aux besoins des entreprises. « Les entreprises ont développé des outils leur permettant de suivre les progressions des employés en formation. Ces outils leur ont permis de reconnaître et d’évaluer les compétences acquises, afin de maximiser le temps de formation et de diminuer la courbe d’apprentissage des apprenants dans le but d’atteindre dans de meilleur délais les critères de performance fixés par l’entreprise. »

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Photo par Helloquence – Unsplash

Projet de formation Structuration du développement des compétences : Retour sur la cohorte 1 de Montréal

Description du projet

La formation Structuration du développement des compétences a été créée par HumEng et déployée en collaboration avec DESTL (Développement économique St-Laurent) et MEQ (Manufacturiers exportateurs du Québec).

Elle se décline en 5 blocs alternant des séances de formation en classe, atelier de codéveloppement et séances de coaching en entreprise avec Louis Joncas, conseiller senior en développement des compétences.

Elle permet aux entreprises de développer les compétences des gestionnaires et les responsables de leurs ressources humaines pour mieux encadrer les formations offertes à l’interne.

Photo : Unsplash/Jonathan Velasquez

Le bilan

Dans cet article, nous dresserons un premier bilan de cette première cohorte d’entreprises montréalaises et ferons un résumé des projets réalisés dans le cadre de ce projet.

Les objectifs spécifiques du programme étaient d’intégrer les meilleures pratiques en gestion de la formation basées sur l’approche ROA, « Retour sur les attentes » de Kirkpatrick en appliquant le processus à un projet de formation dans son entreprise, plus particulièrement en réalisant les étapes suivantes :

  • Effectuer une analyse globale des enjeux organisationnels
  • Réaliser une analyse des besoins de formation en lien avec les enjeux
  • Définir les compétences et/ou tâches critiques des postes ciblés
  • Concevoir une stratégie de formation
  • Sélectionner les formateurs
  • Développer le contenu de formation pour le jumelage
  • Construire des outils d’évaluation afin d’analyser les impacts de la formation
  • Apporter des correctifs en cours de projet
  • Mise en commun des meilleures pratiques par des séances de co-développement

Préparation à la formation

Photo : Unsplash/Alejandro Escamilla

Les entreprises ont soumis un projet de formation devant toucher spécifiquement le transfert de compétences et cibler une situation qui se révélait un défi pour leur organisation.

Les projets choisis pouvaient être en lien, par exemple, avec la planification de la relève et les départs à la retraite, l’introduction de nouvelles technologies, les changements organisationnels ou l’intégration des nouveaux employés, etc. Les projets devaient être validés, selon le cas, avec l’organisation, les supérieurs, la direction et la production.

 

Résumé des projets de la cohorte 1 de Montréal

Projet implantation WMS

Dans le cadre d’une croissance rapide du développement des affaires cette entreprise a entrepris l’implantation d’un outil de gestion des expéditions et des réceptions. Ce projet a des impacts sur les postes de travail du département de la logistique, comme par exemple le conducteur de chariot élévateur, le responsable réception et le responsable expédition. Les travaux ciblés pour ce projet sont le développement des profils de compétences des postes de logistique, la construction de procédures de travail, et la formation des titulaires de postes. Ce projet est en phase d’implantation actuellement.

Projet  d’implantation ERP

Le projet ciblé dans cette organisation touche l’optimisation de l’outil de gestion ERP. Les postes de planificateur, d’acheteur, d’assistant à la production et de directeur de la production sont directement touchés. Un mapping des tâches et postes touchés a été effectué avec succès afin de cibler les compétences précises dans l’ERP, qui seront à structurer et à développer par les différents intervenants. L’organisation doit modifier l’ERP avant de procéder à la formation des différents postes touchés.

Projet de formation à distance avec suivi

Cette organisation de commerce de détail a choisi comme projet la refonte complète de son processus de formation et d’intégration. Ce défi, relevé avec brio, a demandé plusieurs travaux comme l’analyse des besoins de formation, le développement des profils de compétences, le développement des contenus de formation en format vidéo et en ligne. Plusieurs postes sont touchés dans ce projet, comme les associé(e)s des ventes, les gérant(e)s, les assistant-gérant(e)s, les responsables de districts. Des nouvelles compétences sont également à développer pour certains postes. Ce projet sera déployé en 2018.

Projet d’intégration et transfert des compétences

Ce projet de formation initiale et de transfert des compétences a demandé une analyse de la situation de l’organisation. Les postes ciblés au départ ont été modifiés afin de s’adapter au contexte de l’entreprise actuellement en croissance. Un poste clé et en recrutement a été choisi (celui de dessinateur), le profil de compétence a été développé et les contenus de formation ont été revus et enlignés sur les compétences préalablement identifiées. Le processus d’intégration a aussi été revu et amélioré dans ce projet.

Projet transfert des compétences

Dans cette organisation en pleine croissance, le défi est de conserver et de transférer les compétences critiques dans un département spécifiques. Plusieurs départements avaient été identifiés au départ, un seul a été retenu pour le projet. Le profil de compétence a été construit, les éléments de contenus identifiés, les outils de suivis en lien avec les compétences ont été développés. Cette démarche est en implantation actuellement. En effet, un plan de communication est actuellement en place afin de mettre en œuvre le projet dans l’entreprise.

Retour sur les résultats

Photo: Unsplash/The Climate Reality Project

La formation a été appréciée et surtout, a mené à des résultats tangibles en entreprise. Il est connu que, dans le contexte manufacturier actuel, on doit faire plus avec moins. Ce projet de formation a permis d’optimiser l’impact des investissements en formation dans les entreprises participantes.

HumEng est heureuse de poursuivre ce programme avec une nouvelle cohorte d’entreprises montréalaises ayant débuté la formation en novembre 2017.

Nouveau projet chez Cascades Emballage carton-caisse, usine de Mississauga

Novembre 2017 – La collaboration entre Cascades et HumEng s’étend à l’usine de Mississauga. HumEng aura le mandat d’optimiser le système de développement et de gestion des compétences en opération et en maintenance.

Cascades Emballage carton-caisse se spécialise dans les solutions d’emballage. Auparavant connue sous le nom de Norampac, cette division de Cascades est la première productrice de carton-caisse au Canada et la sixième en Amérique du Nord. Elle est également l’un des plus importants transformateurs de cartonnage ondulé au Canada et compte 25 unités d’exploitation réparties au Canada et aux États-Unis. Elle emploie près de 4 000 personnes.

Nouveau projet avec Bonduelle

Octobre 2017 – HumEng est fier d’annoncer qu’elle a été retenue par Bonduelle pour un projet de formation en maintenance.

À propos de Bonduelle : Bien implantée en Amériques avec plus de 3000 collaborateurs, Bonduelle exploite plusieurs sites de production dont 8 au Canada, 4 aux États-Unis et un au Brésil. Bonduelle y transforme des légumes surgelés et en conserve ainsi qu’une gamme de sauces, fèves au lard, légumineuses et soupes en conserve. En plus de produire pour les grandes marques de distributeurs, la filiale américaine commercialise également des légumes sous ses propres marques dont les marques Arctic Gardens et Graves au Canada et la marque Bonduelle au Canada, aux États-Unis, Argentine et au Brésil.

Approche innovante de structuration de la formation avec HumEng

depart retraite

Plusieurs entreprises devant faire plus avec moins ont pris un virage « Lean » ce qui a pour effet d’optimiser les processus de travail. HumEng applique cette méthodologie lors de projets de transformation et de formation chez nos clients.

Notre approche innovante de structuration de la formation compte quatre aspects majeurs :

  1. Cibler l’apprentissage structuré des tâches critiques préalablement identifiées.
  2. Standardiser l’exécution et le contenu de formation.
  3. Développer un réseau de coachs internes disponibles et prêts à former.
  4. Renforcer les comportements souhaités.

Voici un exemple de projet :

Problématique

  • Vieillissement important de la main d’œuvre.
  • L’état de l’organisation actuelle de la formation ne peut pas supporter l’augmentation de la productivité nécessaire pour demeurer compétitif.
  • Il y a un besoin d’identifier et de documenter les meilleures pratiques afin de les transmettre à une nouvelle main-d’œuvre.
  • Il faut mieux cibler les investissements limités en développement de sa main-d’œuvre.

Objectifs

Les deux grands objectifs établis par la direction pour mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise sont :

  • d’augmenter l’efficacité des machines de production
  • de diminuer la courbe d’apprentissage

Processus

Afin de l’aider à effectuer le tournant vers un système de développement de sa main-d’œuvre axé sur la performance, la direction de l’entreprise s’allie à HumEng afin de transformer le système de formation. L’implantation sur le plancher de l’entreprise se fait en 3 phases :

  1. Cibler les compétences critiques des postes et des équipements.
  2. Coaching des acteurs clés et l’implantation d’un projet pilote dans un département ciblé.
  3. Déploiement aux autres départements.

Les résultantes de ce processus sont :

  • Compétences critiques requises par poste de travail et/ou équipement identifiés et documentés
  • Identification automatisée des besoins de formation en comparant les compétences des employés à celles des postes
  • Meilleures pratiques par compétence identifiée, cristallisée et documentée
  • Compétences génériques transportables d’un poste à un autre, d’un département à un autre, d’un équipement à un autre, transférées en formation en ligne
  • Rapports de taux de compétences trimestriels (par poste, par département, par équipement)
  • Documentation ISO incorporée aux meilleures pratiques, donc pas de duplication

Retour sur investissement

Les gains pour l’entreprise sont documentés et présentés sous deux catégories :

1. Gains qualitatifs

Des questionnaires circulent auprès aux gestionnaires, formateurs, responsables de la formation dans les départements et employés de l’entreprise.  Voici quelques impressions relevées dans les réponses :

Au niveau des gestionnaires :

  • Formation plus complète
  • Formation ciblée à des vrais besoins d’entreprise
  • Employés plus compétents
  • Meilleur transfert de l’information
  • Effets cumulatifs de la formation bénéfiques

Au niveau des apprenants  :

  • Chaque individu a un plan d’apprentissage personnalisé
  • Chacun participe à son développement et à l’identification de ses besoins de formation
  • Formation mieux structurée
  • Nouveau système préféré à l’ancien, et de beaucoup

2. Gains quantitatifs

Pendant 3 ans, on documente une augmentation de productivité de 5$ millions par année. On demande ensuite à un groupe composé de membres de la direction, contremaîtres, formateurs et employés de production de déterminer à quoi l’augmentation de productivité est due.

Le groupe estime que :

  • 50% de l’augmentation de productivité est due à l’amélioration de la technologie.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à une meilleure stratégie de communication.
  • 10% de l’augmentation de productivité est due à de la supervision mieux formée à gérer les compétences.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à la formation (soit plus de 3 millions de dollars sur 3 ans).

Grâce à une approche « Lean » de formation, l’entreprise est en mesure de documenter une diminution des coûts associés à la formation des employés. Par exemple, en 3 ans, l’entreprise a constaté une diminution du temps d’apprentissage moyen de 40%.

Lors d’un départ à la retraite, il faut prendre en considération le coût en dollars pour former un individu sur un poste vacant dans la ligne de progression, de même que le coût total pour former les remplaçants pour tous les postes inférieurs. Au moment du projet de gestion des compétences, des projections de retraites des 5 prochaines années étaient de l’ordre de 79 employés, on peut donc extrapoler que les économies en coûts de formation pour combler les postes seront plus de 1 500 000$.

Réduire la courbe d’apprentissage : Un enjeu de compétitivité

formation manufacturière

Septembre 2017 – La complexité des tâches et la diversité des compétences nécessaires à la réalisation du travail exigent de bien réaliser la formation, pour nous permettre de réduire les courbes d’apprentissage et assurer simultanément la productivité et la compétitivité.

Étude de cas

L’entreprise de notre étude de cas produit des pavés de béton, comme des dalles et bordures destinés aux travaux d’aménagement paysager. Une partie de l’opération de cette entreprise a un caractère saisonnier car, pour de multiples raisons, les travailleurs changent de poste presqu’à chaque saison. Un poste en particulier, celui d’opérateur du moule à pavés unis, fait l’objet d’une attention particulière : Ce poste est critique au mélange de produits et de la fabrication de blocs et doit rencontrer les normes de qualité exigées par le consommateur.

Le temps d’apprentissage pour ce poste est approximativement de six semaines. Le système de formation en place est basé sur le jumelage et une documentation élémentaire. Les procédures d’opération varient selon l’opérateur en place. Chaque quart produit des blocs en quantité réelle et relative très variable.

Défis

Il y avait principalement trois défis à solutionner :

  • Augmenter la production de blocs vendables par quart
  • Standardiser les procédures d’opération à travers les quarts
  • Optimiser les investissements en formation, c’est-à-dire accélérer l’acquisition des compétences

Solution

HumEng International Inc. a développé, conjointement avec les employés de cette entreprise, des profils de compétences des postes. Ces profils ont été développés sur le modèle DACUM et ont été validés par ces opérateurs et leurs contremaîtres. Chaque poste a été décortiqué à partir des compétences critiques du savoir-faire. Ces compétences ont aidé à identifier les meilleures pratiques, de même que les compétences du savoir et du savoir-être.

Un module de formation sur les éléments essentiels, dont, entre autres, l’opération du moule,fut développé. Ce module est basé sur les meilleures pratiques ainsi que sur les textes techniques des équipements et processus archivés au centre de référence.

Les procédures standards critiques hautement visuelles et pédagogiques ont été développées de concert.

Un opérateur de poste a été identifié pour servir de « coach » aux nouveaux opérateurs. Le processus de sélection de cet opérateur / « coach » a été structuré autour d’entrevues et de critères de sélection reconnus. Ce processus augmente non seulement les chances d’avoir un bon « coach », mais aussi de s’assurer qu’il soit crédible sur le plancher de l’entreprise.

Ce « coach » a reçu une formation sur l’approche de formation et a réussi un test portant sur le contenu du module en question.

Deux personnes de l’entreprise, dont un candidat qui avait déjà opéré le moule trois ans auparavant, et un homme à tout faire de la cour extérieure, se sont présentés au cours proposé. Après trois jours de formation, en salle de cours et dans l’atelier de production, les deux candidats ont opéré la machine sous surveillance. Après trois jours d’entrainement structuré sur la machine,  en utilisant les procédures développées pour le départ, l’arrêt, l’ajustement, le changement de moule et de têtes, la vérification des paramètres de qualité, le cadenassage et l’entretien préventif, les candidats ont opéré seuls.

Résultats

Les gains immédiats ont été documentés. Les deux nouveaux opérateurs, après six jours de formation, ont réussi à rencontrer et même dépasser les normes de production, auparavant jugées adéquates après six semaines de jumelage.

La structuration de la formation en utilisant des moyens simples a permis de faire des gains rapides.

Le processus mis en place pour standardiser la production à travers les autres quarts a rencontré initialement un peu de résistance, mais a rapidement gagné la faveur de tous.

Selon le Directeur des opérations :

« La durée moyenne de l’entraînement à la tâche est maintenant de six jours alors qu’elle était précédemment de six semaines. Les employés ont aussi été sensibilisés à être plus productifs et plus rapidement, de façon à mieux assurer le succès de l’entreprise.

 

Atelier de co-développement MEQ

Juin 2017- Le 16 juin dernier avait lieu la rencontre du réseau développement des compétences MEQ à St-Hyacinthe. HumEng y a présenté un atelier sur le développement des compétences, en abordant l’audit du développement des compétences fait récemment chez Cabico.

Les présentateurs

  • Bruno Lambert, Consultant sénior en gestion des compétences, HumEng
  • Patrick Demers, Conseiller en ressources humaines, Cabico
  • Clara Sabourin, Conseillère en ressources humaines, SFK Leblanc, qui a présenté les résultats de l’implantation des recommandations formulées par HumEng.