Formation Archives | HumEng International Inc.

Réalisations : DuPont

Dupont Canada a pu améliorer sa performance manufacturière en implantant une approche de gestion de ses compétences critiques.

Plus particulièrement, la démarche d’apprentissage axée sur la performance a contribué à :

  • Améliorer la durée de vie des équipements :
    • Tapis des convoyeurs : 40 %
    • Pompe : 30 %
    • Calibreuse : 50 %
  • Diminuer le temps de maintenance :
    • Diminution du temps des travaux de maintenance de 40 %
  • Améliorer la qualité :
    • Diminution des rejets de 10 % à 4 %

Cette collaboration entre HumEng et DuPont, appuyée par une méthode et des outils modernes de rehaussement des connaissances, a donc contribué sans contredit au succès de cette entreprise.

Lancement de projet : Victoriaville & Co.

Pour donner suite au premier projet d’audit développé en août 2019 chez Victoriaville & Co., un second projet a été lancé.

L’usine de Victoriaville & Co. désire améliorer la rétention des connaissances et la flexibilité de sa main-d’œuvre. Pour ce faire, l’usine de Victoriaville & Co. a mandaté HumEng afin de les accompagner dans la mise en place de méthodes et d’outils performants, permettant ainsi d’améliorer les pratiques de formation, de gestion des compétences et d’attraction de la main-d’œuvre.      

Nouveau service : Capsules vidéo interactives pour assistance à la tâche

humeng demo video

HumEng vous offre désormais comme service complémentaire la création de capsules vidéo interactives. C’est un outil performant de formation; elles sont de courte durée, précises et ont un impact sur les compétences à améliorer. 

Écran illustrant les éléments de qualité à inspecter.

Ces capsules interactives donnent la flexibilité souhaitée par les entreprises : Elles sont simples à capter l’aide d’une technologie collaborative et demandent peu d’investissement de la part de l’entreprise.

Cliquez ici pour visualiser une démo d’une capsule.

Vous êtes intéressés à en savoir plus et voir dans quelle mesure cet outil pourrait propulser vos performances? Il nous fera plaisir d’en discuter avec vous et d’explorer les possibilités de l’outil en lien avec vos KPI d’entreprise.
Contactez info@humeng.ca.

Nouveau projet : Fleury Michon Amérique

projet humeng formation

Juin 2019 – Un nouveau partenariat entre Fleury Michon Amérique et HumEng, à leur usine de Rigaud, aura pour effet d’améliorer la formation en usine et ce, dans une optique de recherche d’efficience. HumEng aura le mandat de développer une approche collaborative de formation en dépannage et de supporter l’usine dans ce projet.

Fleury Michon Amérique, qui emploie plus de 350 personnes au Québec, vise à mettre en place une formation efficace en dépannage. Ce projet permettra à l’usine d’être autosuffisante dans sa formation.

Étude de cas : Dupont Thetford Inc. – Projet 2018

L’entreprise

DuPont se spécialise dans les domaines de la chimie, des plastiques et des adhésifs.

Elle se divise selon les cinq catégories suivantes :

  • Électronique et technologies de communication
  • Matériaux d’exécution
  • Enduits et technologies de couleur
  • Sûreté et protection
  • Agriculture et nutrition

DuPont compte plusieurs usines à travers le monde, dont une à Thetford Mines.

Celle-ci se spécialise dans la production de dalles d’aggloméré de quartz.

Photo : corianquartz.com

L’entreprise compte une centaine d’employés et vit avec la perspective de plusieurs départs à la retraite au sein de son équipe de maintenance.

La situation

DuPont souhaitait moderniser son système de formation afin d’optimiser :

-La priorisation des investissements

-La diffusion de la formation

-La mesure des impacts et des rendements

HumEng est intervenu il y a une quinzaine d’années chez DuPont.

À ce moment, un système de formation pour les connaissances visant principalement les opérations a été implanté.

Vu le contexte d’affaires actuel, l’entreprise désirait pouvoir en faire plus avec moins.

La solution proposée

HumEng a proposé une solution en plusieurs phases, couvrant les deux secteurs principaux, soit les opérations et la maintenance.

Trois grands thèmes d’action ont été retenus :

  1. Optimiser le processus de formation
  2. Moderniser et simplifier les outils critiques de formation
  3. Intégrer et mobiliser les parties prenantes

Phase 1 : Structurer la formation

Opérations

L’équipe de maintenance à l’oeuvre chez DuPont Thetford / Photos HumEng

Les opérations avaient principalement besoin de formation sur les équipements, plus spécifiquement sur la presse, dont l’équipement principal a été changé dernièrement.

  1. Identification des compétences critiques.
  2. Création de séquences soutenues d’apprentissage pour chaque poste.
  3. Création d’outils modernes pour les nouveautés dans le procédé.
  4. Création d’un module sur le procédé de production de dalles, permettant une vue d’ensemble des différents secteurs et d’un résumé de la fonction des principaux équipements.
  5. Modernisation des outils existants critiques.

Maintenance

L’équipe de maintenance à l’oeuvre chez Dupont Thetford / Photos HumEng

Le secteur de la maintenance, quant à lui, avait principalement besoin d’harmoniser le niveau des connaissances de base en mécanique, électricité et instrumentation contrôle, de structurer la formation en jumelage et de standardiser les savoir-faire en lien avec les procédures en entretien.

  1. Identification des compétences critiques.
  2. Création de séquences soutenues d’apprentissage pour chaque poste.
  3. Valider les connaissances de base sur plusieurs thèmes en lien avec la mécanique industrielle.
  4. Mettre à jour certaines des connaissances chez les employés en maintenance.
  5. Développer des procédures de maintenance standards sur les équipements critiques, afin de prévenir les bris accidentels, diminuer les rejets et prolonger la durée de vie des pièces sur les équipements.

Implanter la formation

L’approche de formation axée sur la gestion des compétences, cible les efforts de développement de formation sur les éléments critiques qui représentent environ 20% des compétences.

Cette approche permet de libérer les moyens permettant une implantation qui favorise le transfert et le retour sur les attentes.

  1. Création d’un comité de gouvernance
  2. Coaching des superviseurs concernés
  3. Déploiement et analyse des résultats des évaluations de connaissances et des compétences en maintenance
  4. Implanter les modules d’apprentissage en ligne prioritaires en maintenance
  5. Implanter les formations en ligne en opérations
  6. Apprentissage des savoir-faire avec les carnets d’apprentissage par la formation en jumelage
  7. Sélection des formateurs
  8. Formation des formateurs

L’implantation de la solution a ensuite été suivie de près par l’équipe d’HumEng à l’aide de suivis ponctuels, afin d’accompagner DuPont dans la réalisation de ses objectifs.

Des résultats mesurables

À la suite de l’implantation de la solution, plusieurs résultats mesurables ont pu être observés.

Au niveau de la structure de développement et de gestion des compétences, les résultats concrets suivants se sont manifestés :

  1. 6 accompagnateurs certifiés:
    • 4 en production et 2 en maintenance.
    • Leur statut est inclus dans la convention collective.
  2. Les carnets permettent la mesure de progression des compétences critiques sur une base mensuelle.
  3. La démarche a permis le développement de plans individuels de formation.
  4. L’entreprise cible des problèmes de production et développe des outils de formation spécifiques.

Enfin, des résultats directement en lien avec la performance de l’usine ont pu être observés. 

Plus particulièrement, la démarche a contribué à :

  • La diminution des rejets de 10% à 4 %.
  • La diminution du temps des travaux de maintenance de 40 %.
  • L’augmentation de la durée de vie des équipements :
    • Tapis des convoyeurs 40%
    • Pompe 30%
    • Calibreuse 50%

Repenser le recrutement par le développement des ressources à l’interne

gestion des compétences

MARC LABRIE est le président de HumEng International 

Constats

Statistiques

  • 75% des gestionnaires rapportent un manque modéré à sévère de ressources techniquement qualifiées.
  • 79% des employés quittent leur emploi dû à un manque de reconnaissance de la part de leur employeur.

Source : American Manufacturing Institute

C’est un fait établi, les employeurs des domaines manufacturier et industriel ont actuellement des besoins criants de main d’œuvre et le mouvement n’est pas près de se résorber. La pénurie a des impacts directement sur leur capacité de production et c’est un frein à la croissance pour plusieurs entreprises qui peinent à fournir leur carnet de commandes.

Ils sont activement à la recherche d’employés ayant un profil bien particulier et plusieurs employeurs s’arrachent les mêmes candidats qui présentent le cv qui correspond à leurs besoins du moment. Des missions s’organisent à grands frais pour aller chercher à l’étranger de nouveaux bassins de candidats issus de l’immigration.

Mais avant de chercher à l’externe, ces entreprises ont-elles fait le bilan des candidats potentiels à l’interne? Ont-elles documenté les compétences critiques qui permettent à leur procédé d’être performant?

Repenser le recrutement autrement en développant vos compétences internes

Pour mieux gérer les compétences à l’interne, il faut effectuer une analyse du potentiel de vos employé(e)s. 

Avez-vous identifié précisément les compétences de vos postes de travail? L’organisation du travail est-elle axée sur la polyvalence? Les compétences critiques sont détenues par qui dans votre entreprise? Y a-t-il suffisamment de personnes qui les maîtrisent? Voilà les bonnes questions!

Pour atteindre le plein potentiel du capital humain dans votre entreprise, les éléments suivants doivent être couverts :

  1. Documenter les compétences essentielles
  2. Impliquer tous les acteurs et identifier nos experts
  3. Standardiser des méthodes de formation simple axés sur l’action
  4. Confirmer l’atteinte des compétences essentielles en déterminant les standards d’entreprise et en appliquant le système de gestion des compétences
  5. Planifier les départs
  6. Intégrer la formation aux activités de production
  7. Préciser le rôle des acteurs (directeurs, superviseurs, formateurs, apprenants)
  8. Former nos experts et nos formateurs

Cette stratégie éprouvée a permis à plusieurs organisations de mieux répartir et transférer l’expertise spécifique qu’elles détiennent.  En adoptant cette stratégie, l’entreprise cible et développe ses compétences à l’interne. Les postes à pourvoir sont identifiés comme des postes d’entrée et sont généralement plus faciles à combler.

L’application du processus et l’optimisation des impacts

En appliquant ce processus, l’entreprise maximise l’utilisation des compétences déjà en place.

Effectuer une reconnaissance (inventaire) des compétences existantes dans l’organisation permet un rehaussement et un développement des compétences de la main d’œuvre déjà à l’emploi afin de satisfaire une partie des besoins en compétences.

En appliquant ce processus, l’entreprise optimise l’impact de ses investissements en formation. Prioriser le développement des compétences critiques, celles-ci représentant 20% du total mais permettant d’obtenir 80% des impacts recherchés nécessaires à son exploitation.

Les gains effectués en appliquant la gestion des compétences envers une méthode de recrutement et de formation traditionnelle dégage la marge de manœuvre permettant à l’entreprise manufacturière de se doter des cibles claires et des moyens pour recruter, développer et fidéliser sa main d’œuvre.

Nouveau projet : Cascades Kingsey Falls

Cascades Logo

Janvier 2019 La collaboration entre Cascades et HumEng s’étend à l’usine de Kingsey Falls. HumEng aura le mandat d’optimiser le système de développement et de gestion des compétences en opération et en maintenance afin de soutenir l’usine avec les nouveaux défis de la main d’oeuvre.

Cascades Emballage carton-caisse se spécialise dans les solutions d’emballage. Auparavant connue sous le nom de Norampac, cette division de Cascades est la première productrice de carton-caisse au Canada et la sixième en Amérique du Nord. Elle est également l’un des plus importants transformateurs de cartonnage ondulé au Canada et compte 25 unités d’exploitation réparties au Canada et aux États-Unis. Elle emploie près de 4 000 personnes.

DESTL : Structuration de la formation: une deuxième cohorte mieux outillée!

On parle de nous et de notre projet Structuration de la formation dans l’infolettre de juin de Développement économique St-Laurent!

La deuxième cohorte de gestionnaires ressort mieux outillée grâce au programme « Structuration de la formation », offert par Manufacturiers et Exportateurs du Québec, HumEng et DESTL. Cette formation de 90 heures permet aux entreprises de développer les compétences des gestionnaires et les responsables de leurs ressources humaines pour mieux encadrer les formations offertes à l’interne. Le programme comprend la réalisation de projets, des visites industrielles personnalisées et des échanges de groupes sur les meilleures pratiques.

Louis Joncas, conseiller en formation chez HumEng International, a présenté différents processus d’apprentissage et outils pour développer des programmes de formation adaptées aux besoins des entreprises. « Les entreprises ont développé des outils leur permettant de suivre les progressions des employés en formation. Ces outils leur ont permis de reconnaître et d’évaluer les compétences acquises, afin de maximiser le temps de formation et de diminuer la courbe d’apprentissage des apprenants dans le but d’atteindre dans de meilleur délais les critères de performance fixés par l’entreprise. »

Lien vers l’article

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Photo par Helloquence – Unsplash

Projet de formation Structuration du développement des compétences : Retour sur la cohorte 1 de Montréal

Description du projet

La formation Structuration du développement des compétences a été créée par HumEng et déployée en collaboration avec DESTL (Développement économique St-Laurent) et MEQ (Manufacturiers exportateurs du Québec).

Elle se décline en 5 blocs alternant des séances de formation en classe, atelier de codéveloppement et séances de coaching en entreprise avec Louis Joncas, conseiller senior en développement des compétences.

Elle permet aux entreprises de développer les compétences des gestionnaires et les responsables de leurs ressources humaines pour mieux encadrer les formations offertes à l’interne.

Photo : Unsplash/Jonathan Velasquez

Le bilan

Dans cet article, nous dresserons un premier bilan de cette première cohorte d’entreprises montréalaises et ferons un résumé des projets réalisés dans le cadre de ce projet.

Les objectifs spécifiques du programme étaient d’intégrer les meilleures pratiques en gestion de la formation basées sur l’approche ROA, “Retour sur les attentes” de Kirkpatrick en appliquant le processus à un projet de formation dans son entreprise, plus particulièrement en réalisant les étapes suivantes :

  • Effectuer une analyse globale des enjeux organisationnels
  • Réaliser une analyse des besoins de formation en lien avec les enjeux
  • Définir les compétences et/ou tâches critiques des postes ciblés
  • Concevoir une stratégie de formation
  • Sélectionner les formateurs
  • Développer le contenu de formation pour le jumelage
  • Construire des outils d’évaluation afin d’analyser les impacts de la formation
  • Apporter des correctifs en cours de projet
  • Mise en commun des meilleures pratiques par des séances de co-développement

Préparation à la formation

Photo : Unsplash/Alejandro Escamilla

Les entreprises ont soumis un projet de formation devant toucher spécifiquement le transfert de compétences et cibler une situation qui se révélait un défi pour leur organisation.

Les projets choisis pouvaient être en lien, par exemple, avec la planification de la relève et les départs à la retraite, l’introduction de nouvelles technologies, les changements organisationnels ou l’intégration des nouveaux employés, etc. Les projets devaient être validés, selon le cas, avec l’organisation, les supérieurs, la direction et la production.

 

Résumé des projets de la cohorte 1 de Montréal

Projet implantation WMS

Dans le cadre d’une croissance rapide du développement des affaires cette entreprise a entrepris l’implantation d’un outil de gestion des expéditions et des réceptions. Ce projet a des impacts sur les postes de travail du département de la logistique, comme par exemple le conducteur de chariot élévateur, le responsable réception et le responsable expédition. Les travaux ciblés pour ce projet sont le développement des profils de compétences des postes de logistique, la construction de procédures de travail, et la formation des titulaires de postes. Ce projet est en phase d’implantation actuellement.

Projet  d’implantation ERP

Le projet ciblé dans cette organisation touche l’optimisation de l’outil de gestion ERP. Les postes de planificateur, d’acheteur, d’assistant à la production et de directeur de la production sont directement touchés. Un mapping des tâches et postes touchés a été effectué avec succès afin de cibler les compétences précises dans l’ERP, qui seront à structurer et à développer par les différents intervenants. L’organisation doit modifier l’ERP avant de procéder à la formation des différents postes touchés.

Projet de formation à distance avec suivi

Cette organisation de commerce de détail a choisi comme projet la refonte complète de son processus de formation et d’intégration. Ce défi, relevé avec brio, a demandé plusieurs travaux comme l’analyse des besoins de formation, le développement des profils de compétences, le développement des contenus de formation en format vidéo et en ligne. Plusieurs postes sont touchés dans ce projet, comme les associé(e)s des ventes, les gérant(e)s, les assistant-gérant(e)s, les responsables de districts. Des nouvelles compétences sont également à développer pour certains postes. Ce projet sera déployé en 2018.

Projet d’intégration et transfert des compétences

Ce projet de formation initiale et de transfert des compétences a demandé une analyse de la situation de l’organisation. Les postes ciblés au départ ont été modifiés afin de s’adapter au contexte de l’entreprise actuellement en croissance. Un poste clé et en recrutement a été choisi (celui de dessinateur), le profil de compétence a été développé et les contenus de formation ont été revus et enlignés sur les compétences préalablement identifiées. Le processus d’intégration a aussi été revu et amélioré dans ce projet.

Projet transfert des compétences

Dans cette organisation en pleine croissance, le défi est de conserver et de transférer les compétences critiques dans un département spécifiques. Plusieurs départements avaient été identifiés au départ, un seul a été retenu pour le projet. Le profil de compétence a été construit, les éléments de contenus identifiés, les outils de suivis en lien avec les compétences ont été développés. Cette démarche est en implantation actuellement. En effet, un plan de communication est actuellement en place afin de mettre en œuvre le projet dans l’entreprise.

Retour sur les résultats

Photo: Unsplash/The Climate Reality Project

La formation a été appréciée et surtout, a mené à des résultats tangibles en entreprise. Il est connu que, dans le contexte manufacturier actuel, on doit faire plus avec moins. Ce projet de formation a permis d’optimiser l’impact des investissements en formation dans les entreprises participantes.

HumEng est heureuse de poursuivre ce programme avec une nouvelle cohorte d’entreprises montréalaises ayant débuté la formation en novembre 2017.