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Projet de formation Structuration du développement des compétences : Retour sur la cohorte 1 de Montréal

Description du projet

La formation Structuration du développement des compétences a été créée par HumEng et déployée en collaboration avec DESTL (Développement économique St-Laurent) et MEQ (Manufacturiers exportateurs du Québec).

Elle se décline en 5 blocs alternant des séances de formation en classe, atelier de codéveloppement et séances de coaching en entreprise avec Louis Joncas, conseiller senior en développement des compétences.

Elle permet aux entreprises de développer les compétences des gestionnaires et les responsables de leurs ressources humaines pour mieux encadrer les formations offertes à l’interne.

Photo : Unsplash/Jonathan Velasquez

Le bilan

Dans cet article, nous dresserons un premier bilan de cette première cohorte d’entreprises montréalaises et ferons un résumé des projets réalisés dans le cadre de ce projet.

Les objectifs spécifiques du programme étaient d’intégrer les meilleures pratiques en gestion de la formation basées sur l’approche ROA, « Retour sur les attentes » de Kirkpatrick en appliquant le processus à un projet de formation dans son entreprise, plus particulièrement en réalisant les étapes suivantes :

  • Effectuer une analyse globale des enjeux organisationnels
  • Réaliser une analyse des besoins de formation en lien avec les enjeux
  • Définir les compétences et/ou tâches critiques des postes ciblés
  • Concevoir une stratégie de formation
  • Sélectionner les formateurs
  • Développer le contenu de formation pour le jumelage
  • Construire des outils d’évaluation afin d’analyser les impacts de la formation
  • Apporter des correctifs en cours de projet
  • Mise en commun des meilleures pratiques par des séances de co-développement

Préparation à la formation

Photo : Unsplash/Alejandro Escamilla

Les entreprises ont soumis un projet de formation devant toucher spécifiquement le transfert de compétences et cibler une situation qui se révélait un défi pour leur organisation.

Les projets choisis pouvaient être en lien, par exemple, avec la planification de la relève et les départs à la retraite, l’introduction de nouvelles technologies, les changements organisationnels ou l’intégration des nouveaux employés, etc. Les projets devaient être validés, selon le cas, avec l’organisation, les supérieurs, la direction et la production.

 

Résumé des projets de la cohorte 1 de Montréal

Projet implantation WMS

Dans le cadre d’une croissance rapide du développement des affaires cette entreprise a entrepris l’implantation d’un outil de gestion des expéditions et des réceptions. Ce projet a des impacts sur les postes de travail du département de la logistique, comme par exemple le conducteur de chariot élévateur, le responsable réception et le responsable expédition. Les travaux ciblés pour ce projet sont le développement des profils de compétences des postes de logistique, la construction de procédures de travail, et la formation des titulaires de postes. Ce projet est en phase d’implantation actuellement.

Projet  d’implantation ERP

Le projet ciblé dans cette organisation touche l’optimisation de l’outil de gestion ERP. Les postes de planificateur, d’acheteur, d’assistant à la production et de directeur de la production sont directement touchés. Un mapping des tâches et postes touchés a été effectué avec succès afin de cibler les compétences précises dans l’ERP, qui seront à structurer et à développer par les différents intervenants. L’organisation doit modifier l’ERP avant de procéder à la formation des différents postes touchés.

Projet de formation à distance avec suivi

Cette organisation de commerce de détail a choisi comme projet la refonte complète de son processus de formation et d’intégration. Ce défi, relevé avec brio, a demandé plusieurs travaux comme l’analyse des besoins de formation, le développement des profils de compétences, le développement des contenus de formation en format vidéo et en ligne. Plusieurs postes sont touchés dans ce projet, comme les associé(e)s des ventes, les gérant(e)s, les assistant-gérant(e)s, les responsables de districts. Des nouvelles compétences sont également à développer pour certains postes. Ce projet sera déployé en 2018.

Projet d’intégration et transfert des compétences

Ce projet de formation initiale et de transfert des compétences a demandé une analyse de la situation de l’organisation. Les postes ciblés au départ ont été modifiés afin de s’adapter au contexte de l’entreprise actuellement en croissance. Un poste clé et en recrutement a été choisi (celui de dessinateur), le profil de compétence a été développé et les contenus de formation ont été revus et enlignés sur les compétences préalablement identifiées. Le processus d’intégration a aussi été revu et amélioré dans ce projet.

Projet transfert des compétences

Dans cette organisation en pleine croissance, le défi est de conserver et de transférer les compétences critiques dans un département spécifiques. Plusieurs départements avaient été identifiés au départ, un seul a été retenu pour le projet. Le profil de compétence a été construit, les éléments de contenus identifiés, les outils de suivis en lien avec les compétences ont été développés. Cette démarche est en implantation actuellement. En effet, un plan de communication est actuellement en place afin de mettre en œuvre le projet dans l’entreprise.

Retour sur les résultats

Photo: Unsplash/The Climate Reality Project

La formation a été appréciée et surtout, a mené à des résultats tangibles en entreprise. Il est connu que, dans le contexte manufacturier actuel, on doit faire plus avec moins. Ce projet de formation a permis d’optimiser l’impact des investissements en formation dans les entreprises participantes.

HumEng est heureuse de poursuivre ce programme avec une nouvelle cohorte d’entreprises montréalaises ayant débuté la formation en novembre 2017.

Approche innovante de structuration de la formation avec HumEng

depart retraite

Plusieurs entreprises devant faire plus avec moins ont pris un virage « Lean » ce qui a pour effet d’optimiser les processus de travail. HumEng applique cette méthodologie lors de projets de transformation et de formation chez nos clients.

Notre approche innovante de structuration de la formation compte quatre aspects majeurs :

  1. Cibler l’apprentissage structuré des tâches critiques préalablement identifiées.
  2. Standardiser l’exécution et le contenu de formation.
  3. Développer un réseau de coachs internes disponibles et prêts à former.
  4. Renforcer les comportements souhaités.

Voici un exemple de projet :

Problématique

  • Vieillissement important de la main d’œuvre.
  • L’état de l’organisation actuelle de la formation ne peut pas supporter l’augmentation de la productivité nécessaire pour demeurer compétitif.
  • Il y a un besoin d’identifier et de documenter les meilleures pratiques afin de les transmettre à une nouvelle main-d’œuvre.
  • Il faut mieux cibler les investissements limités en développement de sa main-d’œuvre.

Objectifs

Les deux grands objectifs établis par la direction pour mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise sont :

  • d’augmenter l’efficacité des machines de production
  • de diminuer la courbe d’apprentissage

Processus

Afin de l’aider à effectuer le tournant vers un système de développement de sa main-d’œuvre axé sur la performance, la direction de l’entreprise s’allie à HumEng afin de transformer le système de formation. L’implantation sur le plancher de l’entreprise se fait en 3 phases :

  1. Cibler les compétences critiques des postes et des équipements.
  2. Coaching des acteurs clés et l’implantation d’un projet pilote dans un département ciblé.
  3. Déploiement aux autres départements.

Les résultantes de ce processus sont :

  • Compétences critiques requises par poste de travail et/ou équipement identifiés et documentés
  • Identification automatisée des besoins de formation en comparant les compétences des employés à celles des postes
  • Meilleures pratiques par compétence identifiée, cristallisée et documentée
  • Compétences génériques transportables d’un poste à un autre, d’un département à un autre, d’un équipement à un autre, transférées en formation en ligne
  • Rapports de taux de compétences trimestriels (par poste, par département, par équipement)
  • Documentation ISO incorporée aux meilleures pratiques, donc pas de duplication

Retour sur investissement

Les gains pour l’entreprise sont documentés et présentés sous deux catégories :

1. Gains qualitatifs

Des questionnaires circulent auprès aux gestionnaires, formateurs, responsables de la formation dans les départements et employés de l’entreprise.  Voici quelques impressions relevées dans les réponses :

Au niveau des gestionnaires :

  • Formation plus complète
  • Formation ciblée à des vrais besoins d’entreprise
  • Employés plus compétents
  • Meilleur transfert de l’information
  • Effets cumulatifs de la formation bénéfiques

Au niveau des apprenants  :

  • Chaque individu a un plan d’apprentissage personnalisé
  • Chacun participe à son développement et à l’identification de ses besoins de formation
  • Formation mieux structurée
  • Nouveau système préféré à l’ancien, et de beaucoup

2. Gains quantitatifs

Pendant 3 ans, on documente une augmentation de productivité de 5$ millions par année. On demande ensuite à un groupe composé de membres de la direction, contremaîtres, formateurs et employés de production de déterminer à quoi l’augmentation de productivité est due.

Le groupe estime que :

  • 50% de l’augmentation de productivité est due à l’amélioration de la technologie.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à une meilleure stratégie de communication.
  • 10% de l’augmentation de productivité est due à de la supervision mieux formée à gérer les compétences.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à la formation (soit plus de 3 millions de dollars sur 3 ans).

Grâce à une approche « Lean » de formation, l’entreprise est en mesure de documenter une diminution des coûts associés à la formation des employés. Par exemple, en 3 ans, l’entreprise a constaté une diminution du temps d’apprentissage moyen de 40%.

Lors d’un départ à la retraite, il faut prendre en considération le coût en dollars pour former un individu sur un poste vacant dans la ligne de progression, de même que le coût total pour former les remplaçants pour tous les postes inférieurs. Au moment du projet de gestion des compétences, des projections de retraites des 5 prochaines années étaient de l’ordre de 79 employés, on peut donc extrapoler que les économies en coûts de formation pour combler les postes seront plus de 1 500 000$.

Réduire la courbe d’apprentissage : Un enjeu de compétitivité

formation manufacturière

Septembre 2017 – La complexité des tâches et la diversité des compétences nécessaires à la réalisation du travail exigent de bien réaliser la formation, pour nous permettre de réduire les courbes d’apprentissage et assurer simultanément la productivité et la compétitivité.

Étude de cas

L’entreprise de notre étude de cas produit des pavés de béton, comme des dalles et bordures destinés aux travaux d’aménagement paysager. Une partie de l’opération de cette entreprise a un caractère saisonnier car, pour de multiples raisons, les travailleurs changent de poste presqu’à chaque saison. Un poste en particulier, celui d’opérateur du moule à pavés unis, fait l’objet d’une attention particulière : Ce poste est critique au mélange de produits et de la fabrication de blocs et doit rencontrer les normes de qualité exigées par le consommateur.

Le temps d’apprentissage pour ce poste est approximativement de six semaines. Le système de formation en place est basé sur le jumelage et une documentation élémentaire. Les procédures d’opération varient selon l’opérateur en place. Chaque quart produit des blocs en quantité réelle et relative très variable.

Défis

Il y avait principalement trois défis à solutionner :

  • Augmenter la production de blocs vendables par quart
  • Standardiser les procédures d’opération à travers les quarts
  • Optimiser les investissements en formation, c’est-à-dire accélérer l’acquisition des compétences

Solution

HumEng International Inc. a développé, conjointement avec les employés de cette entreprise, des profils de compétences des postes. Ces profils ont été développés sur le modèle DACUM et ont été validés par ces opérateurs et leurs contremaîtres. Chaque poste a été décortiqué à partir des compétences critiques du savoir-faire. Ces compétences ont aidé à identifier les meilleures pratiques, de même que les compétences du savoir et du savoir-être.

Un module de formation sur les éléments essentiels, dont, entre autres, l’opération du moule,fut développé. Ce module est basé sur les meilleures pratiques ainsi que sur les textes techniques des équipements et processus archivés au centre de référence.

Les procédures standards critiques hautement visuelles et pédagogiques ont été développées de concert.

Un opérateur de poste a été identifié pour servir de « coach » aux nouveaux opérateurs. Le processus de sélection de cet opérateur / « coach » a été structuré autour d’entrevues et de critères de sélection reconnus. Ce processus augmente non seulement les chances d’avoir un bon « coach », mais aussi de s’assurer qu’il soit crédible sur le plancher de l’entreprise.

Ce « coach » a reçu une formation sur l’approche de formation et a réussi un test portant sur le contenu du module en question.

Deux personnes de l’entreprise, dont un candidat qui avait déjà opéré le moule trois ans auparavant, et un homme à tout faire de la cour extérieure, se sont présentés au cours proposé. Après trois jours de formation, en salle de cours et dans l’atelier de production, les deux candidats ont opéré la machine sous surveillance. Après trois jours d’entrainement structuré sur la machine,  en utilisant les procédures développées pour le départ, l’arrêt, l’ajustement, le changement de moule et de têtes, la vérification des paramètres de qualité, le cadenassage et l’entretien préventif, les candidats ont opéré seuls.

Résultats

Les gains immédiats ont été documentés. Les deux nouveaux opérateurs, après six jours de formation, ont réussi à rencontrer et même dépasser les normes de production, auparavant jugées adéquates après six semaines de jumelage.

La structuration de la formation en utilisant des moyens simples a permis de faire des gains rapides.

Le processus mis en place pour standardiser la production à travers les autres quarts a rencontré initialement un peu de résistance, mais a rapidement gagné la faveur de tous.

Selon le Directeur des opérations :

« La durée moyenne de l’entraînement à la tâche est maintenant de six jours alors qu’elle était précédemment de six semaines. Les employés ont aussi été sensibilisés à être plus productifs et plus rapidement, de façon à mieux assurer le succès de l’entreprise.

 

La gestion des compétences comme levier de changement

Auteur : Marie-Pascale Nadeau, gestionnaire de projet et conceptrice pédagogique chez HumEng International.

Changer ou fermer

Avec la mondialisation des marchés, la pression sur les coûts d’opération et les changements fréquents des technologies et des procédés, il est impératif pour les entreprises de s’adapter aux conditions changeantes du marché. D’autant plus qu’aujourd’hui, il est nécessaire que les entreprises s’adaptent de plus en plus vite, et qu’elles aient les outils et processus pour faire face aux exigences de la diversification et de l’innovation. Il est donc important que les employés aient les opportunités d’apprentissage afin d’être suffisamment réactifs au changement.

De plus, en favorisant la gestion des compétences orientées vers l’atteinte de la performance, l’entreprise en ressort gagnante économiquement.

Et si chaque nouveau changement survenant dans l’entreprise était associé à la gestion des compétences et l’apprentissage?

Ces deux éléments, trop souvent traités en silos, permettent de :

  • Cibler l’apprentissage
  • Gérer les compétences évolutives
  • Effectuer les suivis et mesurer
  • Cristalliser les compétences critiques
  • Accélérer le changement

formation industrie

Les actions permettant accroître les compétences devraient être considérées comme des moyens de développement conjoints des entreprises et des individus. En effet, les approches modulaires de développements des compétences s’exercent dans l’action quotidienne des travailleurs. C’est donc dans l’exercice du travail, que s’applique les outils de gestion des compétences.

Les facteurs de réussite dans la gestion du changement et les principes de la gestion des compétences sont très similaires :

  • L’implication d’un grand nombre d’employés participant au diagnostic et à l’identification des opportunités
  • Le support de la haute direction
  • Les objectifs doivent être clairs et transparents
  • L’entreprise doit saisir les occasions de changement au quotidien

La gestion des compétences a une place importante dans le changement car elle peut être l’occasion de réunir l’ensemble des acteurs. Elle permet la valorisation de chaque employé. Les changements seront alors mieux perçus, comprises et partagées.

Entraînement structuré : Comment rendre ce mode de formation performant

Auteur : Charles Mathieu, gestionnaire de projet et concepteur pédagogique chez HumEng International.

L’établissement d’une culture d’apprentissage est essentiel aux organisations pour demeurer compétitifs face à une conjoncture économique dynamique et difficile. Des recherches récentes indiquent que les organisations canadiennes ne font pas assez pour s’assurer qu’ils ont une culture d’apprentissage forte, alors qu’elle est nécessaire pour rivaliser avec les nations qui sont actuellement en tête dans la performance.

Plus particulièrement, les organisations canadiennes sont à la traîne des autres pays en termes de l’importance relative et de la cohérence axées sur le rehaussement des compétences et de l’apprentissage des employés.

Selon l’International Institute for Management Development (IMD), dans son rapport « World Competitiveness Yearbook 2014« [1] , le Canada se classe 28e sur 60 pays.

Le jumelage

Selon le Conference Board du Canada,  plus de 50% des investissements de formation en usine est composé de jumelage.  C’est aussi le mode de formation perçu comme étant le plus performant. Par contre, des études démontrent que 85% de cette formation est si mal faite que le rendement en souffre de façon quantifiable. La façon traditionnelle de faire le jumelage est de :

  • suivre Roger durant sa journée de travail sur une plus ou moins longue période soit de quelques heures à quelques semaines,
  • de l’observer, et
  • d’apprendre par essais et erreurs.

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Quelques idées pour rendre l’entraînement structuré plus performant

Planifier et encadrer le processus

Tout d’abord, un bon jumelage doit être composé d’une feuille de route et d’un horaire. La feuille de route documente le parcours de l’employé, s’assurant ainsi de faire correspondre les items répondants aux besoins identifiés. C’est donc un parcours personnalisé qui permet de ne pas gaspiller du temps sur ce qui est déjà connu et maîtrisé.

Pour bien mesurer l’impact du système de formation,  on se sert des indicateurs de performance documentés et suivis. Ces indicateurs permettent d’éliminer la subjectivité et facilitent le renforcement par la supervision.

Proposer des objectifs d’apprentissage réalistes à l’apprenant

Un profil de compétences bien construit et additionné de compétences critiques pour le poste permet, à l’aide d’évaluations, d’identifier les écarts pour bien cibler les besoins de formation.

C’est donc après l’identification des écarts de compétences que l’entraînement structuré entre en jeu. Il s’appuie sur les connaissances acquises et permet la mise en pratique et l’apprentissage des tâches à accomplir.

Choisir les coachs / facilitateurs

Généralement, le formateur est choisi pour son expertise technique. Quoiqu’important, il est impératif que le coach soit respecté de ces pairs, qu’il adhère et participe au maintien du processus de formation de l’entreprise et qu’il a envie de faciliter l’apprentissage des autres. Son rôle est davantage un démultiplicateur des meilleures pratiques documentées.

Valider les connaissances et habiletés et renforcer : ne rien tenir pour acquis

Cette étape mise sur l’évaluation des compétences pratiques, par l’observation directe, la rétroaction du coach et le renforcement des apprentissages. Un suivi régulier doit être effectué, une boucle essentielle pour amener la standardisation.

En conclusion, à une époque où plusieurs baby-boomers sont déjà ou se préparent à la retraite, la transmission des savoirs doit être planifiée, structurée et mesurée. Le maintien des savoirs à l’intérieur d’une entreprise durant cette période turbulente lui permettra de conserver plus de souplesse et d’accroître son adaptabilité.

Les grandes entreprises reconnues pour leur performance qualité, comme Toyota, ont une culture d’apprentissage forte. Elles attachent une grande importance à la qualité de l’apprentissage de leurs travailleurs, s’assurant de maintenir la capacité d’exécuter leurs tâches spécifiques de façon standardisée, sécuritairement et selon la meilleure pratique. De cette façon, elles entretiennent activement un des piliers de leur système de production et de leur succès, à nous de faire de même.

______________

[1] Source :  L&D outlook 13th edition 2015, Conference Board du Canada (traduction libre)

Optimiser les impacts des investissements en formation : Exemple de projet

Auteur : Marie-Pascale Nadeau, gestionnaire de projet et conceptrice pédagogique chez HumEng International.

Pour faire suite à notre article sur l’impact des investissements en formation, nous vous présentons aujourd’hui un exemple de projet de gestion des compétences dans une entreprise manufacturière de taille moyenne sur 3 ans et les résultats qui en ont découlé.

Descriptif

Cette entreprise est située au Québec. Au cours des 15 années précédent ce projet, elle a changé de propriétaire 5 fois. Juste avant la mise en place du projet, les propriétaires investissent plus de 180$ millions dans un projet de modernisation et, en même temps, réduisent la main-d’œuvre de façon substantielle, de 1100 à 650 employés.

Problématique

À la suite des constats suivants :

  • Analyse de la situation démographique de l’usine : vieillissement important de la main d’œuvre.
  • L’état de l’organisation actuelle de la formation ne peut pas supporter l’augmentation de la productivité nécessaire pour demeurer compétitif.
  • Il y a un besoin d’identifier et de documenter les meilleures pratiques afin de les transmettre à une nouvelle main-d’œuvre.
  • Il faut mieux cibler les investissements limités en développement de sa main-d’œuvre.
  • Il est nécessaire de responsabiliser les différents niveaux de gestion au développement.

La direction de l’entreprise décide d’implanter une nouvelle infrastructure de formation.

Objectifs

Les deux grands objectifs établis par la direction pour mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise sont :

  • d’augmenter l’efficacité des machines de production
  • de réduire les non-conformités

Ces objectifs sont raffinés pour respecter les enjeux de la production, de l’entretien, des ressources humaines et des syndicats. La direction de l’entreprise décide d’implanter une infrastructure de formation basée sur les compétences.

Processus

Afin de l’aider à effectuer le tournant vers un système de développement de sa main-d’œuvre axé sur les compétences, la direction de l’entreprise s’allie à HumEng et se procure un logiciel de gestion des apprentissages (LMS) pour gérer le processus.  L’implantation sur le plancher de l’entreprise se fait en 3 phases :

  1. Développement des profils de postes et d’équipements et sensibilisation des joueurs-clés
  2. Projet pilote dans un département ciblé
  3. Déploiement aux autres départements

Les résultantes de ce processus sont :

  • Compétences requises par poste de travail et/ou équipement identifiés et documentés
  • Identification automatisée des besoins de formation en comparant les compétences des employés à celles des postes
  • Meilleures pratiques par compétence identifiée, cristallisée et documentée
  • Compétences génériques transportables d’un poste à un autre, d’un département à un autre, d’un équipement à un autre, transférées en formation en ligne
  • Rapports de taux de compétences trimestriels (par poste, par département, par équipement)
  • Documentation ISO incorporée aux meilleures pratiques, donc pas de duplication
  • Ponts créés entre le logiciel de paie et un logiciel de gestion des apprentissages (LMS) afin d’automatiser la production du rapport pour la Loi 90 (ou Loi du 1%)
  • Prédiction des besoins de formation et des effectifs minimums afin de supporter le plan de relève
  • Documentation et gestion de la formation formelle et informelle par poste de travail
  • Centralisation de la préparation du budget de formation et décentralisation de l’exécution de la formation

Gains

Les gains pour l’entreprise sont documentés et présentés sous deux catégories :

1.  Gains qualitatifs

Des questionnaires circulent auprès aux gestionnaires, formateurs, responsables de la formation dans les départements et employés de l’entreprise.  Voici quelques impressions relevées dans les réponses :

Au niveau des gestionnaires

  • Formation plus complète
  • Formation ciblée à des vrais besoins d’entreprise
  • Employés plus compétents
  • Meilleur transfert de l’information
  • Effets cumulatifs de la formation bénéfiques

Au niveau des formateurs

  • Formation plus complète
  • Formation mieux structurée et disponible en tout temps via la formation en ligne
  • Matériel de formation plus adéquat et ponctuel
  • Employés plus compétents suite à la formation

Au niveau des apprenants

  • Chaque individu a un plan d’apprentissage personnalisé
  • Chacun participe à son développement et à l’identification de ses besoins de formation
  • Formation mieux structurée
  • Nouveau système préféré à l’ancien, et de beaucoup

Retour sur investissement

Le retour sur investissement dû à l’organisation plus systématique de la formation est difficile à prouver. La relation de cause à effet entre l’augmentation de la productivité et la formation est pratiquement improuvable, quoique la relation de corrélation existe. Cette relation est établie par consensus avec les participants clés de l’entreprise.

Pendant 3 ans, on documente une augmentation de productivité de 5$ millions par année. On demande ensuite à un groupe composé de membres de la direction, contremaîtres, formateurs et employés de production de déterminer à quoi l’augmentation de productivité est due.

Résultats

Le groupe estime que :

  • 50% de l’augmentation de productivité est due à l’amélioration de la technologie.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à une meilleure stratégie de communication.
  • 10% de l’augmentation de productivité est due à de la supervision mieux formée à gérer les compétences.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à la formation (soit plus de 3 millions de dollars sur 3 ans).

2. Gains quantitatifs

Baisse généralisée du temps moyen de formation / département
Grâce à un meilleur ciblage et suivi de la formation, incluant la formation en ligne, l’entreprise est en mesure de documenter une diminution des coûts associés à la formation des employés.

Par exemple, en 3 ans, le service de production a vu son temps moyen de formation passer de 281.6 heures à 160.9 heures et cette baisse concernait les 12 postes de la ligne de progression ; le département des services techniques aussi constaté une baisse, de 240 à 217.6 heures.

Celui de finition et d’expédition, a vu son temps de formation moyen passer de 167.5 heures à 133.3 heures après 2 ans.

Baisse généralisée des coûts cumulatifs de remplacement
Lors d’un départ à la retraite, il faut prendre en considération le coût en dollars pour former un individu sur un poste vacant dans la ligne de progression, de même que le coût total pour former les remplaçants pour tous les postes inférieurs.

Ainsi, une retraite qui s’effectuait au 5e poste de la ligne de progression (qui en comporte 12), le coût total pour former les remplaçants sur les postes inférieurs coûtait initialement 10 000$. Après les 3 années de ce projet, le coût est passé à 4000$.

Donc pour combler le 12e poste, soit le plus élevé dans la ligne de progression, il y a une économie potentielle de 42,8% en coût total de formation.

Au moment du projet de gestion des compétences, des projections de retraites des 5 prochaines années étaient de l’ordre de 79 employés de production, 41 employés en entretien et 33 employés de supervision. Basé sur l’expérience du département de production, on peut extrapoler que les économies en coûts de formation pour combler seulement les postes de production seront de 1 968 000$.

Conclusion

Tous les joueurs-clés de l’entreprise sont d’accord que le système de formation axé sur les compétences est rentable. Il a déjà contribué à une augmentation de productivité de l’ordre de 20% par année sur 3 ans. De plus, on calcule que 1,9 $ millions seront économisés en coûts de formation après un autre 5 ans.

L’entreprise conclut donc que :

  • La formation est devenue un investissement
  • Grâce à l’approche par compétence et l’utilisation du logiciel de gestion des apprentissages (LMS), les investissements en formation sont bien ciblés.
  • Elle a réussi à cristalliser les meilleures pratiques et les transférer à la relève via la formation en ligne.
  • Le département des ressources humaines est devenu stratégique.
  • Elle est plus autonome au niveau de la formation.
  • Il n’y a pas de retour en arrière possible.

Formation mixte : augmenter l’impact des investissements en formation

formation mixte entreprise

Auteur : Marie-Pascale Nadeau, gestionnaire de projet et conceptrice pédagogique chez HumEng International

Dans un contexte où la compétitivité est un enjeu pour les entreprises québécoises, le besoin de pouvoir faire plus avec moins est maintenant la norme. Cette réalité affecte directement la formation en entreprise. Mais comment augmenter l’impact des investissements en formation?

Avant d’aborder la formation mixte, abordons l’étude réalisée par Kirkpatrick sur les impacts des investissements en formation. Ce chercheur américain a évalué comment les dollars investis dans la préparation de la formation, le développement du contenu et dans le suivi de la formation avaient un impact sur le transfert des apprentissages.

Formation mixte entreprise

Voyez le premier groupe, où l’entreprise investit 90% dans le développement de contenus, produisant un taux de15% de transfert des comportements durables.

Dans le deuxième groupe,  on met plus d’argent dans la préparation avant la formation, (25%), un autre 25% dans les contenus et enfin, 50% dans le suivi après la formation. Cette stratégie inverse complètement les résultats en obtenant un taux de transfert de 85%!

Selon ce modèle, nos efforts devraient donc être répartis tout au long du processus de formation, et non majoritairement dans le développement de contenus.

Apprentissage mixte ciblé

Aussi appelé « Blended Learning« , l’apprentissage mixte désigne un mode de formation combinant à la fois l’apprentissage en e-learning, utilisé pour les « savoirs » et réalisé à son rythme, et l’apprentissage en présentiel, soit en compagnonnage ou en classe, pour les « savoir-faire ».

Ce type de formation est souvent considéré comme idéal : les contenus modulaires permettent à l’apprenant de vivre plus de flexibilité dans ses heures de formation, qui sont réduites, tout comme les coûts de formation de l’entreprise.

En misant d’abord sur les contenus génériques, on peut rapidement aller chercher de la formation déjà disponible sur le marché, et former nos employés rapidement à moindre coût. Pendant ce temps, le développement de la portion de contenu qui est spécifique à cette usine, cette machine ou l’outil XYZ est mis en branle.

Le défi principal de la formation mixte est la création d’un parcours pédagogique adaptés aux besoins de l’apprenant et de l’entreprise.

Comme nous l’avons abordé dans notre dernière infolettre, la rédaction d’un bon profil de compétences ciblé et qui identifie les compétences critiques pour un poste est la pierre angulaire de tout le processus de développement des compétences.

La formation mixte gagne en effet à être complétée par un entraînement structuré, appelé en anglais « on job training » ou OJT. Cette étape mise sur l’évaluation des compétences pratiques, par l’observation directe des comportements, la rétroaction du coach/formateur et le renforcement des apprentissages. Ce renforcement permet la correction rapide des comportements non désirés, et favorise la durabilité des bons comportements et la standardisation des opérations.

 Synthèse

Avant la formation

Après une analyse des besoins, une approche de développement des compétences débute en établissant des profils de poste et en identifiant les compétences critiques aux opérations. La meilleure stratégie cible adéquatement les compétences critiques sur lesquelles former et évaluer nos employés.

Les contenus

Nous fournissons du contenu e-learning générique pour les compétences qui l’exigent puis nous développons avec nos clients du contenu spécifique à leurs besoins. Cela peut être des procédures d’opération standards (POS), des modules e-learning sur mesure, des vidéos ou des guides. Le contenu est simple et efficace, pour qu’il puisse être modifié facilement au besoin, il est ainsi moins coûteux pour nos clients.

Le déploiement de ces contenus en approche modulaire s’articule dans une séquence d’apprentissage, et d’entraînement structuré (OJT), à l’aide des différents médiums de formation, permettant un assemblage de contenus variés pour atteindre les objectifs de transfert.

 

Gestion de la formation

Permettez-vous d’aller plus loin que l’unique gestion de la liste des formations à faire : Pensez de façon plus large, en appliquant notre recette. Permettez-vous d’évaluer les activités de formation, de mesurer les apprentissages, d’évaluer les transferts des apprentissages et finalement de mesurer et quantifier l’impact organisationnel.

 

Pourquoi développer des profils de compétences?

Auteur: Charles Mathieu, gestionnaire de projet et concepteur pédagogique chez HumEng International

Les gestionnaires sont disposés à fournir de la formation aux employés, car elle devrait rendre ces derniers plus compétents pour effectuer des tâches selon les meilleures pratiques, plus rapidement, de façon sécuritaire et ce avec moins de rejets. La réalité de la formation « sur le tas » est qu’elle ne donne pas toujours les résultats escomptés.

En conséquence, afin d’améliorer l’impact des investissements en formation, un responsable de la formation peut faire une chose assez simple avant de planifier un programme de formation (ou la création de tout matériel de formation) ; Créer des profils de compétences par poste.

Mais avant d’aborder « comment développer un profil de compétences », on se doit de le définir : c’est un ensemble d’habiletés, d’attitudes et de connaissances nécessaires pour accomplir une tâche ou un travail spécifique. Il ne traite pas des tâches à effectuer, mais plutôt des compétences nécessaires pour les réaliser.

Le profil de compétences est la fondation d’un système de formation performant ; il permet, entre autres, de rédiger les objectifs d’apprentissage, de créer des évaluations, d’identifier les compétences à développer et les moyens de formation adaptés. Enfin, il permet de valider les acquis.

Comment développer un profil de compétences

Méthode
La rédaction du profil de poste est une occasion pour jeter les bases de la gestion du changement. Chez HumEng, nous favorisons l’approche collaborative entre les employés du plancher et la supervision afin de les impliquer dès le départ.

Lors d’une entrevue semi-structurée avec un « exemplaire » titulaire du poste, il faut identifier les compétences du savoir, du savoir-faire et du savoir-être requises afin de produire les résultats voulus. Des verbes d’action sont utilisés, et des énoncés de compétences observables et mesurables sont définis. Il est aussi souhaitable de catégoriser les compétences en groupe (équipement, opération, contrôle, qualité, environnement, santé et sécurité, etc.)
Utilisez l’ébauche du profil de compétences lors des rencontres avec vos employés pour favoriser les échanges, la validation et l’acceptation du profil, car ce dernier deviendra le standard pour le poste en question.

Validez le profil avec le/les superviseur(s) afin de bien préciser quelles sont les attentes envers le poste et les employés, ils sont les personnes les mieux placées pour parler de ce qui est fait ou de ce qui doit être fait.

Criticité
Un profil de compétences efficace est un profil adopté, utilisé, qui donne des résultats pertinents. Ceci ne peut être le cas lorsque les employés sont évalués sur plusieurs dizaines de compétences. Il est recommandé d’identifier un maximum de 15 compétences critiques par poste, celles qui permettent l’excellence, la compétitivité, la rentabilité.
Ces compétences peuvent être d’ordre technique, de gestion, communes, et doivent être spécifiques, critiques aux opérations et décrites sur la base de critères observables, afin de permettre à tous de comprendre l’évaluation et les attentes.

Conclusion
Cet exercice est un excellent investissement pour votre entreprise, il vous permet de mettre les efforts de formation là où ça compte, et les profils de compétences vous permettrons aussi de recruter des employés qui possèdent les compétences nécessaires à la bonne marche de votre entreprise.
De plus, le profil de compétence permet l’évaluation objective de la maîtrise des compétences en gestion de rendement car elles sont bien définies avec des indicateurs de mesure observables et mesurables.

Un employé peut également prendre le contrôle de sa carrière en suivant un plan basé sur les compétences à acquérir afin d’obtenir un poste désiré. De la même façon, l’entreprise se doit d’utiliser le profil de compétences pour combler les départs à la retraite et le roulement des employés. Il pourra utiliser ces profils en identifiant les compétences critiques qui doivent être développées chez les employés qui seront appelés à combler ces postes laissés vacants.

Une culture de formation forte : un impact direct sur la productivité

La dégradation des équipements et des systèmes de formation

Tout comme les pompes flanchent, les machines rouillent et les rouleaux se fendillent, les compétences des employés et les systèmes de formation deviennent désuets. Imaginons un instant que l’on modifie des équipements sans réviser, sans avoir identifié les causes fondamentales d’un problème et sans savoir si le problème ne reviendra pas, ce serait insensé. Alors pourquoi le faire en formation?

Plusieurs entreprises utilisent le compagnonnage comme moyen de prédilection en formation. Sachant que les industries québécoises se comparent aux industries nord-américaines dans ce domaine, nous pouvons nous fier aux résultats des études qui démontrent que 85% de cette formation est si mal faite que le rendement en souffre de façon quantifiable. La façon traditionnelle de faire le jumelage est de :

  • Suivre Roger durant sa journée de travail sur une plus ou moins longue période soit de quelques heures à quelques semaines
  • De l’observer
  • D’apprendre par essais et erreurs

Cette façon ne répond pas aux besoins des entreprises d’aujourd’hui. De plus, le secteur manufacturier a besoin d’employés capables de résoudre des problèmes ou faire du dépannage. Pour ce faire, il est nécessaire de maitriser et de renouveler un amalgame d’habiletés de savoir et de faire.

Il est évident que l’industrie manufacturière a besoin autant d’une nouvelle stratégie de développement de la main-d’œuvre en continue organisée, professionnelle et enracinée dans le savoir et le faire, que d’un financement multipartite.

Défis et solutions

Les usines font face à de multiples défis et à de nombreux obstacles qui gênent l’accroissement de la productivité. Si certains d’entre eux sont hors de leur contrôle, d’autres, dont les suivants, peuvent trouver solution.

Défis/obstacles

  • Augmentation nécessaire de la productivité pour rester dans la compétition
  • Perte de savoir-faire pour cause de retraite, restructuration, compétition accrue et /ou maladie
  • Diminution du budget d’exploitation, donc de l’enveloppe disponible pour la formation
  • Travailleurs en poste, ayant des lacunes de formation et de qualification
  • Faire plus avec moins, dont rentabiliser les investissements en développement de la main-d’œuvre

Solutions

Voici des pistes de solutions pour s’attaquer à ces défis :

  • Une structure standard de mesure des compétences en lien avec les rendements attendus
  • La disponibilité d’un curriculum de formation mixte et modulaire
  • La formation en jumelage (OJT) structurée
  • Promouvoir le statut professionnel de la fonction de formation
  • Optimiser l’utilisation des technologies de l’information

Il a été démontré par le conférence board du Canada qu’une culture de formation forte a un impact direct sur la compétitivité. Dans ce contexte, nous avons tous à nous retrousser les manches en matière de développement des compétences et en formation, afin de devenir plus compétitifs. En bout de ligne, il faut comprendre les enjeux reliés aux travailleurs et aux emplois.