Plusieurs entreprises devant faire plus avec moins ont pris un virage “Lean” ce qui a pour effet d’optimiser les processus de travail. HumEng applique cette méthodologie lors de projets de transformation et de formation chez nos clients.

Notre approche innovante de structuration de la formation compte quatre aspects majeurs :

1. Cibler l’apprentissage structuré des tâches critiques préalablement identifiées.
2. Standardiser l’exécution et le contenu de formation.
3. Développer un réseau de coachs internes disponibles et prêts à former.
4. Renforcer les comportements souhaités.

Voici un exemple de projet :

Problématique

• Vieillissement important de la main d’œuvre.
• L’état de l’organisation actuelle de la formation ne peut pas supporter l’augmentation de la productivité nécessaire pour demeurer compétitif.
• Il y a un besoin d’identifier et de documenter les meilleures pratiques afin de les transmettre à une nouvelle main-d’œuvre.
• Il faut mieux cibler les investissements limités en développement de sa main-d’œuvre.

Objectifs

Les deux grands objectifs établis par la direction pour mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise sont :

• d’augmenter l’efficacité des machines de production
• de diminuer la courbe d’apprentissage

Processus

Afin de l’aider à effectuer le tournant vers un système de développement de sa main-d’œuvre axé sur la performance, la direction de l’entreprise s’allie à HumEng afin de transformer le système de formation. L’implantation sur le plancher de l’entreprise se fait en 3 phases :

1. Cibler les compétences critiques des postes et des équipements.
2. Coaching des acteurs clés et l’implantation d’un projet pilote dans un département ciblé.
3. Déploiement aux autres départements.

Les résultantes de ce processus sont :

• Compétences critiques requises par poste de travail et/ou équipement identifiés et documentés
• Identification automatisée des besoins de formation en comparant les compétences des employés à celles des postes
• Meilleures pratiques par compétence identifiée, cristallisée et documentée
• Compétences génériques transportables d’un poste à un autre, d’un département à un autre, d’un équipement à un autre, transférées en formation en ligne
• Rapports de taux de compétences trimestriels (par poste, par département, par équipement)
• Documentation ISO incorporée aux meilleures pratiques, donc pas de duplication

Retour sur investissement

Les gains pour l’entreprise sont documentés et présentés sous deux catégories :

1. Gains qualitatifs

Des questionnaires circulent auprès aux gestionnaires, formateurs, responsables de la formation dans les départements et employés de l’entreprise.  Voici quelques impressions relevées dans les réponses :

Au niveau des gestionnaires :

• Formation plus complète
• Formation ciblée à des vrais besoins d’entreprise
• Employés plus compétents
• Meilleur transfert de l’information
• Effets cumulatifs de la formation bénéfiques

Au niveau des apprenants  :

• Chaque individu a un plan d’apprentissage personnalisé
• Chacun participe à son développement et à l’identification de ses besoins de formation
• Formation mieux structurée
• Nouveau système préféré à l’ancien, et de beaucoup

2. Gains quantitatifs

Pendant 3 ans, on documente une augmentation de productivité de 5$ millions par année. On demande ensuite à un groupe composé de membres de la direction, contremaîtres, formateurs et employés de production de déterminer à quoi l’augmentation de productivité est due.

Le groupe estime que :

• 50% de l’augmentation de productivité est due à l’amélioration de la technologie.
• 20% de l’augmentation de productivité est due à une meilleure stratégie de communication.
• 10% de l’augmentation de productivité est due à de la supervision mieux formée à gérer les compétences.
• 20% de l’augmentation de productivité est due à la formation (soit plus de 3 millions de dollars sur 3 ans).

Grâce à une approche “Lean” de formation, l’entreprise est en mesure de documenter une diminution des coûts associés à la formation des employés. Par exemple, en 3 ans, l’entreprise a constaté une diminution du temps d’apprentissage moyen de 40%.

Lors d’un départ à la retraite, il faut prendre en considération le coût en dollars pour former un individu sur un poste vacant dans la ligne de progression, de même que le coût total pour former les remplaçants pour tous les postes inférieurs. Au moment du projet de gestion des compétences, des projections de retraites des 5 prochaines années étaient de l’ordre de 79 employés, on peut donc extrapoler que les économies en coûts de formation pour combler les postes seront plus de 1 500 000$.

Septembre 2017 – La complexité des tâches et la diversité des compétences nécessaires à la réalisation du travail exigent de bien réaliser la formation, pour nous permettre de réduire les courbes d’apprentissage et assurer simultanément la productivité et la compétitivité.

Étude de cas

L’entreprise de notre étude de cas produit des pavés de béton, comme des dalles et bordures destinés aux travaux d’aménagement paysager. Une partie de l’opération de cette entreprise a un caractère saisonnier car, pour de multiples raisons, les travailleurs changent de poste presqu’à chaque saison. Un poste en particulier, celui d’opérateur du moule à pavés unis, fait l’objet d’une attention particulière : Ce poste est critique au mélange de produits et de la fabrication de blocs et doit rencontrer les normes de qualité exigées par le consommateur.

Le temps d’apprentissage pour ce poste est approximativement de six semaines. Le système de formation en place est basé sur le jumelage et une documentation élémentaire. Les procédures d’opération varient selon l’opérateur en place. Chaque quart produit des blocs en quantité réelle et relative très variable.

Défis

Il y avait principalement trois défis à solutionner :

• Augmenter la production de blocs vendables par quart
• Standardiser les procédures d’opération à travers les quarts
• Optimiser les investissements en formation, c’est-à-dire accélérer l’acquisition des compétences

Solution

HumEng International Inc. a développé, conjointement avec les employés de cette entreprise, des profils de compétences des postes. Ces profils ont été développés sur le modèle DACUM et ont été validés par ces opérateurs et leurs contremaîtres. Chaque poste a été décortiqué à partir des compétences critiques du savoir-faire. Ces compétences ont aidé à identifier les meilleures pratiques, de même que les compétences du savoir et du savoir-être.

Un module de formation sur les éléments essentiels, dont, entre autres, l’opération du moule,fut développé. Ce module est basé sur les meilleures pratiques ainsi que sur les textes techniques des équipements et processus archivés au centre de référence.

Les procédures standards critiques hautement visuelles et pédagogiques ont été développées de concert.

Un opérateur de poste a été identifié pour servir de “coach” aux nouveaux opérateurs. Le processus de sélection de cet opérateur / “coach” a été structuré autour d’entrevues et de critères de sélection reconnus. Ce processus augmente non seulement les chances d’avoir un bon “coach”, mais aussi de s’assurer qu’il soit crédible sur le plancher de l’entreprise.

Ce “coach” a reçu une formation sur l’approche de formation et a réussi un test portant sur le contenu du module en question.

Deux personnes de l’entreprise, dont un candidat qui avait déjà opéré le moule trois ans auparavant, et un homme à tout faire de la cour extérieure, se sont présentés au cours proposé. Après trois jours de formation, en salle de cours et dans l’atelier de production, les deux candidats ont opéré la machine sous surveillance. Après trois jours d’entrainement structuré sur la machine,  en utilisant les procédures développées pour le départ, l’arrêt, l’ajustement, le changement de moule et de têtes, la vérification des paramètres de qualité, le cadenassage et l’entretien préventif, les candidats ont opéré seuls.

Résultats

Les gains immédiats ont été documentés. Les deux nouveaux opérateurs, après six jours de formation, ont réussi à rencontrer et même dépasser les normes de production, auparavant jugées adéquates après six semaines de jumelage.

La structuration de la formation en utilisant des moyens simples a permis de faire des gains rapides.

Le processus mis en place pour standardiser la production à travers les autres quarts a rencontré initialement un peu de résistance, mais a rapidement gagné la faveur de tous.

Selon le Directeur des opérations :

“La durée moyenne de l’entraînement à la tâche est maintenant de six jours alors qu’elle était précédemment de six semaines. Les employés ont aussi été sensibilisés à être plus productifs et plus rapidement, de façon à mieux assurer le succès de l’entreprise.

Auteur : Marie-Pascale Nadeau, gestionnaire de projet et conceptrice pédagogique chez HumEng International

Dans un contexte où la compétitivité est un enjeu pour les entreprises québécoises, le besoin de pouvoir faire plus avec moins est maintenant la norme. Cette réalité affecte directement la formation en entreprise. Mais comment augmenter l’impact des investissements en formation?

Avant d’aborder la formation mixte, abordons l’étude réalisée par Kirkpatrick sur les impacts des investissements en formation. Ce chercheur américain a évalué comment les dollars investis dans la préparation de la formation, le développement du contenu et dans le suivi de la formation avaient un impact sur le transfert des apprentissages.

Voyez le premier groupe, où l’entreprise investit 90% dans le développement de contenus, produisant un taux de15% de transfert des comportements durables.

Dans le deuxième groupe,  on met plus d’argent dans la préparation avant la formation, (25%), un autre 25% dans les contenus et enfin, 50% dans le suivi après la formation. Cette stratégie inverse complètement les résultats en obtenant un taux de transfert de 85%!

Selon ce modèle, nos efforts devraient donc être répartis tout au long du processus de formation, et non majoritairement dans le développement de contenus.

Apprentissage mixte ciblé

Aussi appelé “Blended Learning“, l’apprentissage mixte désigne un mode de formation combinant à la fois l’apprentissage en e-learning, utilisé pour les “savoirs” et réalisé à son rythme, et l’apprentissage en présentiel, soit en compagnonnage ou en classe, pour les “savoir-faire”.

Ce type de formation est souvent considéré comme idéal : les contenus modulaires permettent à l’apprenant de vivre plus de flexibilité dans ses heures de formation, qui sont réduites, tout comme les coûts de formation de l’entreprise.

En misant d’abord sur les contenus génériques, on peut rapidement aller chercher de la formation déjà disponible sur le marché, et former nos employés rapidement à moindre coût. Pendant ce temps, le développement de la portion de contenu qui est spécifique à cette usine, cette machine ou l’outil XYZ est mis en branle.

Le défi principal de la formation mixte est la création d’un parcours pédagogique adaptés aux besoins de l’apprenant et de l’entreprise.

Comme nous l’avons abordé dans notre dernière infolettre, la rédaction d’un bon profil de compétences ciblé et qui identifie les compétences critiques pour un poste est la pierre angulaire de tout le processus de développement des compétences.

La formation mixte gagne en effet à être complétée par un entraînement structuré, appelé en anglais “on job training” ou OJT. Cette étape mise sur l’évaluation des compétences pratiques, par l’observation directe des comportements, la rétroaction du coach/formateur et le renforcement des apprentissages. Ce renforcement permet la correction rapide des comportements non désirés, et favorise la durabilité des bons comportements et la standardisation des opérations.

 Synthèse

Avant la formation

Après une analyse des besoins, une approche de développement des compétences débute en établissant des profils de poste et en identifiant les compétences critiques aux opérations. La meilleure stratégie cible adéquatement les compétences critiques sur lesquelles former et évaluer nos employés.

Les contenus

Nous fournissons du contenu e-learning générique pour les compétences qui l’exigent puis nous développons avec nos clients du contenu spécifique à leurs besoins. Cela peut être des procédures d’opération standards (POS), des modules e-learning sur mesure, des vidéos ou des guides. Le contenu est simple et efficace, pour qu’il puisse être modifié facilement au besoin, il est ainsi moins coûteux pour nos clients.

Le déploiement de ces contenus en approche modulaire s’articule dans une séquence d’apprentissage, et d’entraînement structuré (OJT), à l’aide des différents médiums de formation, permettant un assemblage de contenus variés pour atteindre les objectifs de transfert.

Gestion de la formation

Permettez-vous d’aller plus loin que l’unique gestion de la liste des formations à faire : Pensez de façon plus large, en appliquant notre recette. Permettez-vous d’évaluer les activités de formation, de mesurer les apprentissages, d’évaluer les transferts des apprentissages et finalement de mesurer et quantifier l’impact organisationnel.