Études de cas

L’entreprise

DuPont se spécialise dans les domaines de la chimie, des plastiques et des adhésifs. Elle se divise selon les cinq catégories suivantes :

• Électronique et technologies de communication
• Matériaux d’exécution
• Enduits et technologies de couleur
• Sûreté et protection
• Agriculture et nutrition

DuPont compte plusieurs usines à travers le monde, dont une à Thetford Mines. Celle-ci se spécialise dans la production de dalles d’aggloméré de quartz.

L’entreprise compte une centaine d’employés et vit avec la perspective de plusieurs départs à la retraite au sein de son équipe de maintenance.

La situation

DuPont souhaitait moderniser son système de formation afin d’optimiser : -La priorisation des investissements -La diffusion de la formation -La mesure des impacts et des rendements HumEng est intervenu il y a une quinzaine d’années chez DuPont. À ce moment, un système de formation pour les connaissances visant principalement les opérations a été implanté. Vu le contexte d’affaires actuel, l’entreprise désirait pouvoir en faire plus avec moins.

La solution proposée

HumEng a proposé une solution en plusieurs phases, couvrant les deux secteurs principaux, soit les opérations et la maintenance. Trois grands thèmes d’action ont été retenus :

1. Optimiser le processus de formation
2. Moderniser et simplifier les outils critiques de formation
3. Intégrer et mobiliser les parties prenantes

Phase 1 : Structurer la formation

Opérations

Les opérations avaient principalement besoin de formation sur les équipements, plus spécifiquement sur la presse, dont l’équipement principal a été changé dernièrement.

1. Identification des compétences critiques.
2. Création de séquences soutenues d’apprentissage pour chaque poste.
3. Création d’outils modernes pour les nouveautés dans le procédé.
4. Création d’un module sur le procédé de production de dalles, permettant une vue d’ensemble des différents secteurs et d’un résumé de la fonction des principaux équipements.
5. Modernisation des outils existants critiques.

Maintenance

Le secteur de la maintenance, quant à lui, avait principalement besoin d’harmoniser le niveau des connaissances de base en mécanique, électricité et instrumentation contrôle, de structurer la formation en jumelage et de standardiser les savoir-faire en lien avec les procédures en entretien.

1. Identification des compétences critiques.
2. Création de séquences soutenues d’apprentissage pour chaque poste.
3. Valider les connaissances de base sur plusieurs thèmes en lien avec la mécanique industrielle.
4. Mettre à jour certaines des connaissances chez les employés en maintenance.
5. Développer des procédures de maintenance standards sur les équipements critiques, afin de prévenir les bris accidentels, diminuer les rejets et prolonger la durée de vie des pièces sur les équipements.

Implanter la formation

L’approche de formation axée sur la gestion des compétences, cible les efforts de développement de formation sur les éléments critiques qui représentent environ 20% des compétences. Cette approche permet de libérer les moyens permettant une implantation qui favorise le transfert et le retour sur les attentes.

1. Création d’un comité de gouvernance
2. Coaching des superviseurs concernés
3. Déploiement et analyse des résultats des évaluations de connaissances et des compétences en maintenance
4. Implanter les modules d’apprentissage en ligne prioritaires en maintenance
5. Implanter les formations en ligne en opérations
6. Apprentissage des savoir-faire avec les carnets d’apprentissage par la formation en jumelage
7. Sélection des formateurs
8. Formation des formateurs

L’implantation de la solution a ensuite été suivie de près par l’équipe d’HumEng à l’aide de suivis ponctuels, afin d’accompagner DuPont dans la réalisation de ses objectifs.

Des résultats mesurables

À la suite de l’implantation de la solution, plusieurs résultats mesurables ont pu être observés. Au niveau de la structure de développement et de gestion des compétences, les résultats concrets suivants se sont manifestés :

1. 6 accompagnateurs certifiés:
   • 4 en production et 2 en maintenance.
   • Leur statut est inclus dans la convention collective.
2. Les carnets permettent la mesure de progression des compétences critiques sur une base mensuelle.
3. La démarche a permis le développement de plans individuels de formation.
4. L’entreprise cible des problèmes de production et développe des outils de formation spécifiques.

Enfin, des résultats directement en lien avec la performance de l’usine ont pu être observés. Plus particulièrement, la démarche a contribué à :

• La diminution des rejets de 10% à 4 %.
• La diminution du temps des travaux de maintenance de 40 %.
• L’augmentation de la durée de vie des équipements :
  • Tapis des convoyeurs 40%
  • Pompe 30%
  • Calibreuse 50%

L’entreprise

ACME Produits d’Ingénierie est une entreprise familiale manufacturière créée en 1956. Elle possède à la fois les compétences de conception, de mécanique, électrique et électronique et a grandi avec les talents des gens en place et leur attachement à l’organisation. Elle offre la gamme de produits suivante :

• Système de détection de gaz pour le contrôle des de la qualité de l’air des bâtiments, spécialement des garages
• Systèmes de chaudière pour installations commerciales et industrielles
• Crépines autonettoyantes à grattage pour l’assainissement des prises d’eau, des liquides de procédé et des eaux usées

La situation

Les dirigeants ont entrepris plusieurs démarches au niveau de la productivité, au niveau technologique et du développement des compétences. Durant les derniers mois, plusieurs nouveaux contrats et des clients ayant besoin de renouveler leur système se sont ajoutés au carnet de travail et continuent d’affluer.  En effet, ACME connaît actuellement une croissance soutenue et fait face à plusieurs défis afin de maintenir sa croissance; l’un des plus importants est la gestion du capital humain dans le département de détection de gaz. Plus spécifiquement, Leon Karanfil, le gestionnaire produit des détecteurs de gaz, a annoncé qu’il prenait sa retraite au 30 juin 2018, après 36 ans dans l’entreprise. ACME a contacté HumEng alors qu’il était minuit moins une pour favoriser une transition avec succès. En effet, suite à l’analyse des besoins avec les conseillers en développement des compétences d’HumEng, l’urgence de la situation pour planifier la relève de M. Karanfil a été constatée : ACME devait rapidement mettre en place des structures simples de transfert des connaissances afin de limiter l’impact du départ d’une grande partie des connaissances de M. Karanfil pour pouvoir assurer la continuité des affaires.

Atelier de production- Détection des gaz

La solution

Pour relever ce défi, HumEng a proposé une approche comprenant les étapes suivantes :

1. Documenter et transférer les connaissances critiques du processus de conception, fabrication, livraison et de soutient des systèmes de détection de gaz.
2. Rehausser la compréhension de l’organisation et la structure du processus de gestion des différentes étapes pour la livraison d’un système de détection des gaz :
3. Augmenter le niveau des compétences et de contrôle pour livrer dans les délais les systèmes de détection de gaz.

La réalisation du projet

Le projet a débuté par le développement de la documentation sur le processus de conception, de fabrication, d’installation et de support des détecteurs de gaz et ses points critiques.  Chaque compétence a ensuite été assignée à un responsable et une deuxième personne afin d’avoir une ressource supplémentaire lors des vacances, en cas d’urgence ou de maladie. Ce travail a été réalisé en collaboration avec la direction et l’équipe en place.

Louis Joncas, Conseiller Senior en développement des compétences chez HumEng (à g.) avec l’équipe ACME Engineering- Département Détection des Gaz

Le développement a ensuite été enclenché pour l’accompagnement dans le développement de la documentation des méthodes critiques de travail, tant au niveau des soumissions, du démarrage des commandes, de la facturation qu’au côté technique pour la production des unités simples ou complexe. Suite à la validation des procédures de travail standard, les étapes d’implantation ont suivi :

• Développer un guide de formation comprenant la documentation et un guide du formateur.
• Soutenir le déploiement de la reconnaissance des compétences et de la formation par jumelage.
• Mettre en place des outils simples pour suivre la progression du transfert des compétences et le processus de formation.

Des résultats visibles rapidement

Christian Morales, nouveau responsable des opérations chez ACME Engineering Prod. Ltd

1. Des gains de productivité et d’efficacité réalisés dans un contexte de changement
2. Un procédé clairement établi et accepté par l’équipe
3. Des procédures développées selon les compétences critiques qui peuvent rapidement être utilisées en production
4. Des profils de compétence avec des tâches clairement établies et assignées aux meilleurs employés pour les réaliser dans un souci d’efficacité et de performance
5. Des employés impliqués dans le processus de changement
6. La résistance au changement minimisée.
7. Un nouveau responsable des opérations formé, possédant rapidement les informations sur le contexte de l’entreprise, des outils et procédures pour poursuivre l’œuvre de M. Karanfil et accompagner l’entreprise dans les changements technologiques à venir
8. Des problématiques soulevées et défis, ignorés depuis trop longtemps, identifiés

Contexte

L’usine de Norampac – Cabano sollicite l’aide de HumEng pour mettre en place une structure de formation pour ses opérateurs de machine à papier. Elle veut participer activement dans le processus et devenir plus autonome dans le développement de documents de formation (procédures d’opération/entretien standards) avec ses opérateurs-clés.

Notre proposition

En tenant compte des objectifs de l’usine, HumEng propose les activités suivantes pour supporter l’implantation de la structure de formation pour les opérateurs:

1. Développement de profils de compétences pour les postes clés
2. Identification des outils de formation à développer pour supporter les compétences critiques des profils de postes
3. Production d’activités e-learning génériques sur le processus de production de papier
4. Développement de procédures d’opération/entretien standards (meilleures pratiques de l’usine)
5. Coaching des gestionnaires, superviseurs et formateurs sur le processus de formation et sur leurs responsabilités

Plan d’action

Stratégie mixte avec l’utilisation de procédures d’opération/entretien standards, de formation en ligne et d’entraînement structuré.

Quelques résultats

• La mise en place et le suivi des éléments du programme (disponibilité du coach, heures de e-learning, documentation à jour) sont faits de façon plus disciplinée et organisée.
• Pour un investissement comparable, Norampac a plus de temps de formation, des coaches à temps plein, des modules e-learning, des procédures et documents de support à jour, etc.
• Procédures documentées qui ont permis la standardisation des pratiques de travail
• Les connaissances théoriques ont grandement augmenté le niveau de compréhension des opérateurs et leurs compétences de résolution de problèmes opérationnels
• La durée totale de la formation pour un poste est similaire à la durée avant le projet, mais les opérateurs sont maintenant beaucoup plus compétents et efficaces lors des interventions
• La formation des opérateurs est suivie et documentée

Contexte

DuPont, division des surfaces Zodiaq®, fabrique des dalles d’aggloméré de quartz de haute qualité. Ces dalles sont utilisées dans des applications sur des comptoirs, des murs, etc., à des fins commerciales et résidentielles. L’entreprise, située à Thetford Mines, au Québec, compte une centaine d’employés de production. En 2003, pour demeurer compétitive, elle devait accroître sa productivité tout en assurant une diminution des rejets. Les employés devaient donc avoir les compétences nécessaires pour exécuter leurs tâches de façon sécuritaire, efficace et constante. Les meilleures pratiques de travail devaient être bien documentées et communiquées aux employés.

Notre proposition

La direction de l’usine décida de créer un partenariat avec HumEng pour implanter un processus de gestion des compétences afin de cibler efficacement les investissements en formation et d’augmenter la productivité.

Plan d’action

Les responsables de la formation chez DuPont et les spécialistes de HumEng procédèrent à :

• l’implantation d’un logiciel de gestion des compétences et de la formation, qui inclue également la fonction « Reconnaissance des compétences »
• la production de profils de compétences pour les 13 postes qui ont un impact direct sur la qualité du produit et qui ont été identifiés comme étant prioritaires par le plan de relève
• la production des profils de compétences des employés occupant ces 13 postes
• la production de fiches techniques pratiques (formation pratique par la méthode «EDIC») pour les postes clés
• la création d’activités de formation assistées par ordinateur portant sur la santé / sécurité et sur les postes d’opération. La direction a choisi ce type de formation afin de profiter de sa grande flexibilité, de son message constant, de son taux de rétention accru, etc.

Tous ces outils étaient complétés par une stratégie de communication adressée à tous les employés de tous les niveaux de l’organisation. DuPont Surfaces Zodiaq® ont créé une philosophie d’apprentissage pour tous. Les directeurs de services ont reçu une formation sur l’utilisation du logiciel de gestion de la formation pour faire le suivi des compétences de leurs employés. Des formateurs furent choisis et formés à l’interne et les superviseurs, responsabilisés quant à la formation de leurs employés.

Quelques résultats

“Nous sommes très satisfaits des résultats à ce jour et sommes confiants que l’approche que nous avons adoptée sera déterminante dans l’atteinte de notre objectif de devenir une entreprise de taille mondiale. La croissance du savoir au sein de notre entreprise sera la clé de notre évolution et de notre longévité”. – Marc Triganne, directeur des ressources humaines

• Malgré le fait que 42% des employés de l’usine n’avait jamais utilisé d’ordinateur, 96% des participants ont trouvé ce mode de formation de “Bon” à “Excellent”.

Tous ces efforts ont abouti à une reconnaissance régionale décernée par le Club d’administration du Canada, chapitre amiante. En effet, l’entreprise a reçu le prix Formation, Catégorie PME-Industrie, 15e Olympiades Commerciales et Industrielles 2003. Avec tous ces efforts et une stratégie axée sur les compétences de ses employés, cette usine manufacturière dynamique a réussi à atteindre ses objectifs.

Contexte

Une usine de production de carton alimentaire utilisait une présentation PowerPoint pour diffuser la formation BPF (bonnes pratiques de fabrication) et l’approche HACCP. Puisque le contenu devait être actualisé, l’usine désirait profiter de l’occasion pour développer une version e-learning de la formation. C’est à ce moment-là que nos concepteurs sont entrés en jeu!

Notre proposition

• Mise à jour du contenu existant sur les BPF
• Médiatisation de la formation sur l’approche HACCP, les programmes préalables et les bonnes pratiques de fabrication (BPF)
• Intégration de la formation e-learning, 100% mode asynchrone
• Création du document PDF en anglais pour audits externes

Plan d’action

• Les présentations permettent d’organiser l’information sur un sujet spécifique
• Les études de cas permettent d’aborder des cas réels dans lesquels se trouvent des erreurs courantes et des éléments critiques
• Des exemples détaillés à propos des BPF seront accompagnés de commentaires et de références explicites au contenu vu préalablement.

Résultats à prévoir

• Uniformisation des bonnes pratiques de fabrication
• Diminution des rejets
• Possibilité pour les employés de faire l’évaluation finale une fois par année et de ne pas avoir à refaire toute la formation s’ils la réussissent.

Contexte

En 2000, Johnson & Johnson est l’un des plus grands fabricants de produits hygiéniques au monde avec 29,1 milliards de dollars (29 000 000 000 $) de ventes en 2000. La direction est persuadée qu’elle peut augmenter la productivité de ses usines en améliorant les compétences de ses employés.

Défi

Faciliter la diffusion de la formation et assurer la constance du message dans le temps, visant le respect des normes ISO, le cadenassage, etc.

Notre proposition

Adapter le contenu de Johnson & Johnson selon une approche axée sur l’apprenant et développer une série d’activités de formation interactive multimédia grâce à l’outil T-Prof de HumEng.

Plan d’action

Chaque activité de formation inclut des prétests, des exercices progressifs et des post-tests. Les résultats de chaque exercice ou test sont enregistrés et permettent au formateur de faire un suivi adéquat. Le système de gestion LMS (Learning Management System) est en effet complété par un suivi sur le plancher; des formateurs intégrés aux équipes assurent la mise en application des compétences acquises.

Résultats

Avec la formation disponible en mode juste-à-temps et juste assez, une réduction de 25 à 40% de la durée de la formation a été observée. De plus, la formation multimédia a suscité un intérêt grandissant.

Contexte

L’entreprise produit des pavés de béton, des dalles et des bordures destinés aux travaux d’aménagement paysager. Une partie de l’opération de cette entreprise a un caractère saisonnier car, pour de multiples raisons, les travailleurs changent de postes presqu’à chaque saison. Le poste d’opérateur de la Besser (un moule à pavés unis) a fait l’objet d’une attention particulière, puisque ce poste est crucial pour le mélange des produits et la fabrication des blocs, en plus de devoir rencontrer les normes de qualité exigées par le consommateur. L’opération de la Besser inclut des procédures de départ, d’arrêt, d’ajustement, de changement de moule et de têtes, de vérification des paramètres de qualité, de cadenassage et d’entretien préventif. Le temps d’apprentissage pour ce poste était d’approximativement six semaines et le système de formation en place était basé sur le jumelage et une documentation élémentaire. Les procédures d’opération variaient selon l’opérateur en place. La quantité de blocs produits variait significativement d’un quart à l’autre.

Défi

Il y avait principalement trois défis à surmonter:

• Augmenter la production de blocs vendables par quart
• Standardiser les procédures d’opération à travers les quarts
• Optimiser les investissements en formation en accélérant l’acquisition de compétences par les employés

Notre proposition

Avec les employés de Permacon, HumEng a développé des profils de poste basés sur les connaissances des meilleurs opérateurs. Ces profils de compétences ont été développés en suivant le modèle DACUM modifié et ont été validés par les opérateurs et leurs contremaîtres.

Plan d’action

Les compétences liées aux savoirs, savoir-faire et savoir-être ont été identifiées pour chaque poste, et un module de formation fut développé pour chacun de ces postes de travail. Celui de l’opérateur de la Besser était basé sur les meilleures pratiques des opérateurs les plus performants, ainsi que sur des manuels techniques sur les équipements et des processus archivés. Un opérateur pour chacun des postes a été choisi pour être le formateur (« coach ») des nouveaux opérateurs. Le processus de sélection de cet opérateur/formateur était basé sur des entrevues et des critères de sélection reconnus. Deux employés, un qui n’avait pas opéré la Besser depuis trois ans et un qui était un homme à tout faire, se sont présentés au cours. Après trois jours de formation en classe et dans l’atelier de production, les deux candidats ont opéré la Besser sous surveillance. Après trois jours de « coaching » sur la machine, les deux employés pouvaient l’opérer seuls.

Résultats

Gains immédiats : en six jours de formation, nous avons rencontré et même dépassé les normes de production. Auparavant, il fallait six semaines de formation pour atteindre ces normes. « La durée moyenne de l’entraînement à la tâche est maintenant de six jours alors qu’elle était précédemment de six semaines. Les employés ont aussi été sensibilisés à être plus productifs et plus rapidement, de façon à mieux assurer le succès de l’entreprise. » – Normand Préville, Directeur des opérations chez Permacon

Contexte

Cette entreprise distribue des pièces d’automobiles partout au Canada. Elle possède de nombreux centres de distribution et plusieurs centaines de magasins.

Défi

Définir comment les magasins devraient opérer et doter le gérant d’un outil de référence qui lui permettra de standardiser les services et la formation des employés, d’accroître son autonomie opérationnelle et de clarifier les liens du magasin avec les centres de distribution et le siège social.

Notre proposition

Conception et rédaction d’un Guide du gérant de magasin qui couvre tous les aspects du travail dans un magasin: ressources humaines, inventaires, ventes et marketing, comptabilité et services administratifs.

Plan d’action

Le guide est structuré de façon opérationnelle et divisé par département; il rencontre également les exigences ISO. Un magasin qui désire se conformer à la norme ISO 9002 n’a qu’un chapitre à ajouter et implanter, car le Guide « standard » rencontre déjà presque toutes les exigences de la norme.

Résultats

La structure mise en place par HumEng a amené une homogénéité des opérations à travers tous les magasins au Canada. Elle a permis la réplication des meilleures pratiques des gérants les plus performants.

Contexte

Cette entreprise manufacturière de taille moyenne est située au Québec. Au cours des 15 dernières années, elle a changé de propriétaire cinq fois. En 1995 – 1997, les propriétaires ont investi plus de 180 millions de dollars dans un projet de modernisation et réduit leur main-d’œuvre de façon substantielle, de 1100 à 650 employés. Après :

• l’analyse de la situation démographique,
• avoir réalisé que le système de formation actuel ne pouvait pas rendre possible l’augmentation de la productivité nécessaire pour demeurer compétitif;
• avoir pris conscience du besoin d’identifier et de documenter les meilleures pratiques afin de les transmettre aux nouveaux employés,

la direction de l’entreprise décida d’implanter une nouvelle structure de formation basée sur la gestion des compétences.

Défi

Les objectifs principaux établis par la direction afin de mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise étaient:

• d’augmenter l’efficacité des machines à papier
• de réduire les non-conformités

Ces objectifs ont été raffinés pour prendre en compte les enjeux de la production, de l’entretien, des ressources humaines et des syndicats.

Notre proposition

Partenariat avec HumEng et utilisation d’un logiciel de gestion de la formation pour gérer le processus. La mise en place du processus est divisée en trois phases :

1. Développement de profils de postes et d’équipements et « coaching » des joueurs clés
2. Projet pilote dans un département clé
3. Déploiement dans les autres départements

Quelques résultats

• Identification et documentation des compétences requises pour chaque poste de travail et équipement important
• Identification automatisée des besoins de formation en comparant les compétences des employés aux compétences identifiées comme étant nécessaires pour un travail
• Meilleures pratiques par compétences identifiées, cristallisées et documentées
• Compétences génériques transférables d’un poste à un autre, d’un département à un autre, d’un équipement à un autre
• Taux de compétences trimestriels (par poste, département et équipement)
• Prédiction des besoins de formation et des effectifs minimums afin de supporter le plan de relève
• Documentation et gestion de la formation formelle et informelle par poste de travail
• Centralisation de la préparation du budget de formation et décentralisation de l’exécution de la formation
• Estimation des économies en coûts de formation pour les postes de production seulement : 1 968 000$

Contexte

L’usine de Kruger, Place Turcot, fabrique du carton composé à 100% de fibres récupérées. Cette usine de 180 employés est récipiendaire de plusieurs prix pour innovation. Elle est certifiée ISO 9001 et ISO 14001 et se dirige vers l’obtention de la spécification OHSAS 18001, un système international de gestion de la santé et de la sécurité au travail.

Défi

La direction de l’usine décida d’orienter le développement des ressources humaines vers la gestion des compétences. La nouvelle approche touche tous les employés de tous les niveaux de l’usine. Afin de supporter leur plan stratégique, Kruger Place Turcot procède à l’implantation de l’approche de formation de Humeng. Ce changement d’orientation a pour objectif de :

• répondre aux exigences croissantes des clients
• répondre aux normes ISO
• augmenter la compétitivité
• obtenir une qualité uniforme des produits et une plus grande productivité

Plan d’action

Le processus de formation est maintenant décentralisé et les superviseurs doivent faire le suivi de la formation. Les besoins et le budget de formation sont gérés par les départements et supportés par les ressources humaines. Le système de gestion des compétences est axé sur l’écart entre le profil de compétences d’un poste et celui de la personne qui l’occupe. Cet écart se manifeste en savoir (ce qu’il faut faire) et en savoir-faire (comment il faut le faire). L’objectif principal du système est de responsabiliser tous les employés et d’augmenter leurs connaissances jusqu’à un niveau qui leur permettra d’atteindre l’autonomie dans leur poste de travail.

Quelques résultats (1998-1999)

• Amélioration de l’efficacité globale de 5%
• Réduction du temps d’arrêt planifié de 0,2%
• Réduction des casses de papier de 2,7%
• Réduction des rejets de 1,8%
• Réduction du déclassement de carton de 2,9%
• Réduction du temps et des coûts de formation de 18%

« La solution est très efficace pour assurer le suivi des compétences et ainsi rencontrer les exigences de la norme ISO en terme de validation des acquis de formation.” – Marc Farrier, Directeur des ressources humaines