Optimiser les impacts des investissements en formation : Exemple de projet

Auteur : Marie-Pascale Nadeau, gestionnaire de projet et conceptrice pédagogique chez HumEng International.

Pour faire suite à notre article sur l’impact des investissements en formation, nous vous présentons aujourd’hui un exemple de projet de gestion des compétences dans une entreprise manufacturière de taille moyenne sur 3 ans et les résultats qui en ont découlé.

Descriptif

Cette entreprise est située au Québec. Au cours des 15 années précédent ce projet, elle a changé de propriétaire 5 fois. Juste avant la mise en place du projet, les propriétaires investissent plus de 180$ millions dans un projet de modernisation et, en même temps, réduisent la main-d’œuvre de façon substantielle, de 1100 à 650 employés.

Problématique

À la suite des constats suivants :

  • Analyse de la situation démographique de l’usine : vieillissement important de la main d’œuvre.
  • L’état de l’organisation actuelle de la formation ne peut pas supporter l’augmentation de la productivité nécessaire pour demeurer compétitif.
  • Il y a un besoin d’identifier et de documenter les meilleures pratiques afin de les transmettre à une nouvelle main-d’œuvre.
  • Il faut mieux cibler les investissements limités en développement de sa main-d’œuvre.
  • Il est nécessaire de responsabiliser les différents niveaux de gestion au développement.

La direction de l’entreprise décide d’implanter une nouvelle infrastructure de formation.

Objectifs

Les deux grands objectifs établis par la direction pour mesurer la contribution de la formation à la productivité de l’entreprise sont :

  • d’augmenter l’efficacité des machines de production
  • de réduire les non-conformités

Ces objectifs sont raffinés pour respecter les enjeux de la production, de l’entretien, des ressources humaines et des syndicats. La direction de l’entreprise décide d’implanter une infrastructure de formation basée sur les compétences.

Processus

Afin de l’aider à effectuer le tournant vers un système de développement de sa main-d’œuvre axé sur les compétences, la direction de l’entreprise s’allie à HumEng et se procure un logiciel de gestion des apprentissages (LMS) pour gérer le processus.  L’implantation sur le plancher de l’entreprise se fait en 3 phases :

  1. Développement des profils de postes et d’équipements et sensibilisation des joueurs-clés
  2. Projet pilote dans un département ciblé
  3. Déploiement aux autres départements

Les résultantes de ce processus sont :

  • Compétences requises par poste de travail et/ou équipement identifiés et documentés
  • Identification automatisée des besoins de formation en comparant les compétences des employés à celles des postes
  • Meilleures pratiques par compétence identifiée, cristallisée et documentée
  • Compétences génériques transportables d’un poste à un autre, d’un département à un autre, d’un équipement à un autre, transférées en formation en ligne
  • Rapports de taux de compétences trimestriels (par poste, par département, par équipement)
  • Documentation ISO incorporée aux meilleures pratiques, donc pas de duplication
  • Ponts créés entre le logiciel de paie et un logiciel de gestion des apprentissages (LMS) afin d’automatiser la production du rapport pour la Loi 90 (ou Loi du 1%)
  • Prédiction des besoins de formation et des effectifs minimums afin de supporter le plan de relève
  • Documentation et gestion de la formation formelle et informelle par poste de travail
  • Centralisation de la préparation du budget de formation et décentralisation de l’exécution de la formation

Gains

Les gains pour l’entreprise sont documentés et présentés sous deux catégories :

1.  Gains qualitatifs

Des questionnaires circulent auprès aux gestionnaires, formateurs, responsables de la formation dans les départements et employés de l’entreprise.  Voici quelques impressions relevées dans les réponses :

Au niveau des gestionnaires

  • Formation plus complète
  • Formation ciblée à des vrais besoins d’entreprise
  • Employés plus compétents
  • Meilleur transfert de l’information
  • Effets cumulatifs de la formation bénéfiques

Au niveau des formateurs

  • Formation plus complète
  • Formation mieux structurée et disponible en tout temps via la formation en ligne
  • Matériel de formation plus adéquat et ponctuel
  • Employés plus compétents suite à la formation

Au niveau des apprenants

  • Chaque individu a un plan d’apprentissage personnalisé
  • Chacun participe à son développement et à l’identification de ses besoins de formation
  • Formation mieux structurée
  • Nouveau système préféré à l’ancien, et de beaucoup

Retour sur investissement

Le retour sur investissement dû à l’organisation plus systématique de la formation est difficile à prouver. La relation de cause à effet entre l’augmentation de la productivité et la formation est pratiquement improuvable, quoique la relation de corrélation existe. Cette relation est établie par consensus avec les participants clés de l’entreprise.

Pendant 3 ans, on documente une augmentation de productivité de 5$ millions par année. On demande ensuite à un groupe composé de membres de la direction, contremaîtres, formateurs et employés de production de déterminer à quoi l’augmentation de productivité est due.

Résultats

Le groupe estime que :

  • 50% de l’augmentation de productivité est due à l’amélioration de la technologie.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à une meilleure stratégie de communication.
  • 10% de l’augmentation de productivité est due à de la supervision mieux formée à gérer les compétences.
  • 20% de l’augmentation de productivité est due à la formation (soit plus de 3 millions de dollars sur 3 ans).

2. Gains quantitatifs

Baisse généralisée du temps moyen de formation / département
Grâce à un meilleur ciblage et suivi de la formation, incluant la formation en ligne, l’entreprise est en mesure de documenter une diminution des coûts associés à la formation des employés.

Par exemple, en 3 ans, le service de production a vu son temps moyen de formation passer de 281.6 heures à 160.9 heures et cette baisse concernait les 12 postes de la ligne de progression ; le département des services techniques aussi constaté une baisse, de 240 à 217.6 heures.

Celui de finition et d’expédition, a vu son temps de formation moyen passer de 167.5 heures à 133.3 heures après 2 ans.

Baisse généralisée des coûts cumulatifs de remplacement
Lors d’un départ à la retraite, il faut prendre en considération le coût en dollars pour former un individu sur un poste vacant dans la ligne de progression, de même que le coût total pour former les remplaçants pour tous les postes inférieurs.

Ainsi, une retraite qui s’effectuait au 5e poste de la ligne de progression (qui en comporte 12), le coût total pour former les remplaçants sur les postes inférieurs coûtait initialement 10 000$. Après les 3 années de ce projet, le coût est passé à 4000$.

Donc pour combler le 12e poste, soit le plus élevé dans la ligne de progression, il y a une économie potentielle de 42,8% en coût total de formation.

Au moment du projet de gestion des compétences, des projections de retraites des 5 prochaines années étaient de l’ordre de 79 employés de production, 41 employés en entretien et 33 employés de supervision. Basé sur l’expérience du département de production, on peut extrapoler que les économies en coûts de formation pour combler seulement les postes de production seront de 1 968 000$.

Conclusion

Tous les joueurs-clés de l’entreprise sont d’accord que le système de formation axé sur les compétences est rentable. Il a déjà contribué à une augmentation de productivité de l’ordre de 20% par année sur 3 ans. De plus, on calcule que 1,9 $ millions seront économisés en coûts de formation après un autre 5 ans.

L’entreprise conclut donc que :

  • La formation est devenue un investissement
  • Grâce à l’approche par compétence et l’utilisation du logiciel de gestion des apprentissages (LMS), les investissements en formation sont bien ciblés.
  • Elle a réussi à cristalliser les meilleures pratiques et les transférer à la relève via la formation en ligne.
  • Le département des ressources humaines est devenu stratégique.
  • Elle est plus autonome au niveau de la formation.
  • Il n’y a pas de retour en arrière possible.

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